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Los grupos de interés (V): las subcontratas

En la nueva era, “la era de la sostenibilidad”, es decir, definida con uno de sus atributos principales, las empresas tienen en cuenta el triple impacto generado por su operativa diaria. Por ello, surge una nueva empresa, que en este blog se titula con el nombre de “empresa disponible”.

Para abordar el triple impacto mencionado, se efectúa a partir de la incorporación de la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, en su estrategia, gestión, políticas y operativa.

Uno de los elementos de gestión claves de la RSC es la gestión de los grupos de interés. Se estudian sus necesidades, expectativas, requerimientos, exigencias y aspiraciones, previo análisis en su segmentación, que comprende su priorización a partir de su incidencia en la empresa. En todo momento se promueve una eficiente y constructiva relación mediante plataformas de diálogo e interacción con los mismos.

El grupo de interés que se analiza en el presente capítulo es el de “las subcontratas”. Se considera un grupo de interés interno o externo (dependerá del análisis de la empresa). En concreto, dependerá de, entre otros, los siguientes factores:
Grado de dependencia del trabajador: la nómina, su desempeño, su rendición de cuentas, etc.
Grado de autonomía: atiende a las normas de la empresa contratante o de la que procede.
Normativa aplicable: en función del sector de actividad, del trabajo a desarrollar, etc.
Contrato: estipulaciones del contrato de la subcontrata entre empresas.

En condiciones normales, se propone que las subcontratas se integran en el equipo interno de trabajo, por lo que las características definitorias de este grupo de interés son:
Relación: la relación de las subcontratas con la empresa se rigen por el “Contrato entre las empresas contratante y contratada”, por la que ésta última aporta trabajadores a la primera. Se consideran a efectos de la empresa contratante, trabajadores sujetos a las mismas obligaciones laborales que los empleados, en su desempeño profesional. El reporte de su actividad se efectúa entre las empresas.
Interacción profesional: implica las relaciones jerárquicas con sus mandos, equipos de trabajo, equipo directivo, empleados y resto de grupos de interés de índole interno., a partir de su desempeño profesional.
Diálogo: el general se da entre las empresas que formalizan el contrato de subcontratación (la empresa contratada puede ser una ETT, un CEE, una ONG, una empresa proveedora de servicios, etc.). El personal del trabajador subcontratado se puede dar hacia la empresa contratante y hacia la empresa contratada origen del trabajador.
Riesgos: principalmente son los relacionados con el desempeño en su puesto de trabajo, los riesgos de seguridad y salud laboral. Pero también están los riesgos sociales, ambientales, profesionales, etc.
Oportunidades: la motivación, implicación y compromiso de las subcontratas con los objetivos de sostenibilidad de la empresa contratante, donde desempeñan su trabajo diario. Es fuente de selección y de retención del talento.

Las subcontratas son un grupo de interés importante en la gestión de la RSC, pues son una prueba de escrutinio social en el cumplimiento de los objetivos de sostenibilidad y RSC de la empresa.

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Una nueva conciencia (VII): organización

En la nueva era, definida como “la era de la sostenibilidad”, a partir de uno de sus aspectos definitorios, se alienta la contribución ciudadana al desarrollo sostenible. Ello ayuda a emerger un nuevo ciudadano, aquí bautizado con el nombre de “ciudadano moral”.

El nuevo ciudadano, en virtud de la mejor consecución de aquél objetivo, se dota de una nueva conciencia, basada en su “modus operandi” y en su día a día con respecto a su conducta social y medioambiental.

Una de las implicaciones que conlleva esta nueva conciencia se materializa en la forma de organizarse en la empresa (u otra organización) en la que desarrolla su actividad profesional.

A partir de todos los párrafos anteriores, lo que se propone como una “nueva organización” en una empresa, se caracteriza por adoptar una serie de acciones, entre las cuales se proponen las siguientes:

Espacios abiertos: progresiva eliminación de los despachos individuales.
Esquemas horizontales: progresiva desaparición del mapa jerárquico vertical.
Formación continua: desarrollo de capacidades, habilidades y competencias.
Motivación: favorecerla mediante incentivos, logros, reconocimientos y ayudas.
Adaptación al cambio: actualización constante de los factores que afectan.
Equipos de trabajo: progresiva huida del trabajo individualizado.
Objetivos por proyectos: progresiva desaparición de los objetivos anuales.
Innovación permanente: fomentarlo mediante espacios, tiempos y actividades.
Ser multidisciplinar: combinar diferentes disciplinas afines.
Empresa saludable: velar por el bienestar, salud y seguridad en el trabajo.
Teletrabajo: fomentar la conciliación laboral y familiar con esta fórmula.
Incentivos no financieros: asociados a logros sociales, medioambientales, ODS, etc.

Al estar inmersos en la Agenda Global 2030, a partir de los ODS, Objetivos de Desarrollo Sostenible, el nuevo ciudadano enfatiza más si cabe su acción profesional diaria, su desarrollo profesional y también personal para ayudar al logro de las diferentes metas marcadas por los ODS.

Para afianzar estas acciones, es necesario contemplar los facilitadores de las mismas, entre ellos:
Liderazgo sostenible: estilo de liderazgo inequívoco y definido en materia de sostenibilidad.
Comunicación responsable: interacción y diálogo permanentes con los grupos de interés.
Rendición de cuentas: relatar logros y mejoras, pero también deficiencias y problemas.
Ética y buen gobierno: establecer normas de comportamiento y de buen gobierno.
Propósito definido: vincular el objeto social con el deseo de ser socialmente responsable.

Como ya se comentó en un artículo anterior, la sociedad deberá tener la posibilidad de establecer un escrutinio a la empresa para poder validar la contribución de la misma al desarrollo sostenible.

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Entrevista a: Esteban Sitges

El profesor Esteban Sitges se graduó como Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la UPC. Miembro activo del Colegio Oficial Ingenieros de Telecomunicación (COIT). Su actividad profesional le llevó a la gestión de proyectos relacionados con la tecnología, la organización y las personas en múltiples ámbitos de la empresa. Es miembro también de la AMCES, Asociación Española de Mentoring y Consultoría.

Desde 2012 es Director Ejecutivo de la APDO, Asociación de Profesionales para el Desarrollo Organizacional (www.apdo.org), entidad sin ánimo de lucro creada en 1980 y ubicada en la sede de EADA Business School, en Barcelona. Reúne a directivos y empresarios en torno a temas relacionados con el desarrollo del componente humano y las organizaciones. Preside la comisión de intangibles de la propia APDO y es también vicepresidente de la comisión de intangibles de la ACCID, Associació Catalana de Comptabilitat i Direcció.

Está reconocido como un experto en desarrollo organizacional y gestión estratégica integral en proyectos de cambio, mejora e innovación.

Compatibiliza su labor profesional en mentoring y asesoría estratégica directiva en proyectos de alto impacto innovador.

Actualmente es CEO del Instituto de Intangibles y lidera la generación de modelos de diagnóstico integral enfocados hacia la eficiencia sistémica incorporando de forma activa la gestión simultánea (tangibles + intangibles) en la estrategia de las organizaciones.

Autor y creador bajo el mismo pseudónimo del libro “Principios de Gestión Simultánea” – Simplicidad, editado por el Instituto de Intangibles.

Entrevista

Responsablia: ¿Cómo te defines a nivel personal y a nivel profesional?

Esteban Sitges: Eso siempre es un reto. Soy una persona sincera, amante de la naturaleza que le gusta siempre ver el lado profundo y esencial de las cosas. Me gusta llamarle a las cosas por su nombre. Desde ahí me apasionan los retos y estar siempre un poco por delante de lo que vendrá. A nivel profesional me impulsa una actitud emprendedora y plantear proyectos con un sentido global y realista que promuevan el cambio y la mejora de forma progresiva y adaptada.

Responsablia: Como Director General del Instituto de Intangibles, tenéis un programa de “Cultura de Empresa”, definida como un elemento de gestión estratégica, ¿Cuáles son las características que definen la cultura de la empresa hoy en día? ¿Es compatible con los cambios y la realidad del siglo XXI?

Esteban Sitges: Si. Actualmente en el Instituto de Intangibles tenemos dos programas de diagnóstico centrales. El primero más de carácter tecnológico orientado a la gestión estratégica de la información, eso que ahora llaman “inteligencia de negocio”, aunque lo hacemos con exquisito enfoque a la eficiencia. El otro programa lo focalizamos en ayudar a las empresas a ver las oportunidades que tienen en torno a su potencial de capital humano y los procesos clave que le rodean. Vamos más allá de lo que hoy día se entiende por cultura de empresa que son básicamente misión, visión valores y comportamiento cultural. En nuestro programa le impregnamos un carácter estratégico e integral, incorporando los intangibles relevantes que ayudan a esa organización en particular como palanca para el cambio, la mejora y/o la innovación. A pesar de la aceleración tecnológica y los grandes cambios del siglo XXI considero que eso afectará sólo a la cantidad y no a la calidad de las personas. Sin personas bien capacitadas y honestas no podrá existir nunca una organización eficiente y sostenible.

Responsablia: En tu opinión y por tu experiencia, ¿Crees conveniente vincular la RSC, la gestión responsable y sostenible de la empresa, como un elemento que forma parte de su cultura? ¿Qué opinas respecto a su implantación en la actualidad?

Esteban Sitges: Me adelante en la pregunta anterior en parte. La responsabilidad es fundamental para la sostenibilidad. El reto lo tenemos en que la complejidad de las organizaciones aumenta y los elementos tecnológicos mal ajustados e implantados a veces separan la causa y el efecto de las disfunciones de la organización. La RSC tiene un gran reto que es acercar la realidad de la organización a un modelo demasiado generalista que hace perder el retorno positivo de la RSC.

Responsablia: A la hora de implantar la gestión sostenible como parte de la cultura de la empresa, ¿Cuáles crees que son los inconvenientes que impiden su desarrollo? ¿Y cuáles serían los argumentos que apoyan su implementación?

Esteban Sitges: El primero inconveniente ya lo anticipé. El modelo se percibe demasiado generalista y complejo. Sobre todo para las pymes y el argumento económico frena su implantación global. Desde el programa estratégico de cultura de empresa profundizamos de forma detallada y adaptada en uno de los bloques de información en el capítulo de la RSC de forma que hacemos ver a la dirección el retorno en tangibles e intangibles como principal argumento catalizador de su implementación en fases.

Responsablia: En materia formativa, en tu opinión ¿Existe formación en materia de cultura de empresa? ¿Quién crees que deben ser los agentes facilitadores para impartir formación en esta materia? ¿Cómo potenciar su desarrollo? ¿Puede la RSC ayudar en este sentido?

Esteban Sitges: Existe la consultoría clásica que pivota en programas en torno la misión, visión , valores. Hay que ir más allá para tocar la realidad de la organización. Hablar de cultura de empresa desde una perspectiva estratégica como nosotros lo abordamos lleva implícito un programa de capacitación adaptado a cada organización. Pienso que han de ser las asociaciones y entidades de promoción empresarial las que entiendan que han de invertir en subvencionar programas que ayuden a las empresas a incorporan elementos clave de la cultura que empresa, que cómo no, llevan implícitos elementos de la RSC. Mi experiencia, quizás por simplicidad semántica afín a la dirección de cultura versus RSC, pasa que al trabajar la cultura de empresa arrastramos a la RSC y no al revés.

Responsablia: Por último, te pedimos que compartas con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

Esteban Sitges:

Frase: “No subestimes la simplicidad, puede sacarte de situaciones complicadas“ (Propia).

Libro: “Las 7 leyes espirituales del éxito“ (Deep Chopra).

Referente: “Steve Jobs”.

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Cultura de empresa (I): objetivos

Este es el primer artículo de una serie de seis, que va a tratar sobre la temática referida a: ”La cultura de empresa”.

Cuando hablamos de cultura empresarial aparecen como ideas inherentes a este concepto las relacionadas con aspectos como los valores, las creencias, las conductas, las costumbres y los comportamientos.

Si se profundiza un poco más, se puede llegar a tratar aspectos como las relaciones, el saber hacer, el talento, la creatividad o la experiencia.

Las implicaciones que tiene la cultura empresarial definen los objetivos a perseguir por aquélla. Se proponen los siguientes implicaciones con sus correspondientes objetivos y metas.

1. Cómo actuamos: se definen aspectos tales como los valores, la conducta y el comportamiento; también las costumbres adquiridas.
2. Cómo operamos: se define el “modus operandi”, el “know-how” (procesos y procedimientos) y las necesidades operativas.
3. Como nos relacionamos: se definen las claves de la buena convivencia y de resolución de conflictos, tanto a nivel interno como externo. Afecta a los grupos de interés.
4. Cómo nos explicamos: se definen aspectos relativos a la transparencia y la confidencialidad en la información y la comunicación a proporcionar a los grupos de interés.
5. Cómo nos organizamos: se definen estructuras de trabajo, jerarquías, áreas de competencias (negocio, geográfica, etc.), así como los derechos y las obligaciones.
6. Cómo decidimos: se definen aspectos tales como la gobernanza, el estilo de liderazgo y la efectividad y perdurabilidad de las decisiones que se toman.

La repercusión directa de una cultura empresarial definida se constata en una serie de aspectos de categoría intangible. Entre otros, se proponen los siguientes:
Propósito: objetivos a alcanzar por la realización del objeto social.
Satisfacción: incremento en los empleados y en los clientes, principalmente.
Eficiencia: mejor grado de cumplimiento de los objetivos marcados por el propósito.
Reputación: mejora de la opinión de los grupos de interés y, en general, de la sociedad.
Imagen: asociación positiva de la misma con la empresa, a partir de su posicionamiento.
Competitividad: mejora de la misma por, entre otros, los elementos anteriores.

La repercusión indirecta de una cultura empresarial definida, una vez han aparecido los aspectos intangibles anteriores, se convierten en aspectos tangibles tales como:
Incremento de la cuota de mercado.
Referencia en el mercado.
Mayor probabilidad de sinergias y alianzas.
Mejor acceso a vías de financiación.

Por lo tanto, se comprueba que la definición y gestión de una cultura de empresa es un asunto relevante para cualquier organización y, por tanto, estratégico.

Desde Responsablia, como consultoría especializada en asesoría, formación y sensibilización en materia de RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, ayudamos a incorporar e integrar en la estrategia de la organización la RSC y, en concreto, a definir las claves que deben conformar la cultura de empresa en la organización, para ser compatibles con un propósito responsable y sostenible.

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Una manera diferente de entender la PRL, Prevención de Riesgos Laborales

La Consultora Acció Preventiva, especializada en acompañar a los directores de RRHH en la difícil tarea de Gestionar el Cambio de la Cultura Preventiva de sus organizaciones, nos sorprende con un planteamiento disruptivo en el mundo de la PRL “Encadenarse a éxito con sus clientes”, de tal manera que no le cobrará sus servicios de asesoramiento si no le consigue resultados.

De esta manera, se pasa a cubrir una faceta eternamente olvidada en el mundo de la prevención, Pedagogía y Acompañamiento al Director General y a la Dirección de RR.HH., ofreciendo un servicio próximo, flexible, cualitativo y encadenado a resultados.

Por raro que parezca, es cierto y queda reflejado por contrato que:
1- De no tener los resultados esperados, no le costará 1 solo euro a usted y a su organización todo el asesoramiento volcado.
2- Que el 10% de sus beneficios se revertirán a obra social.

A tal fin Acció Preventiva acelera su planificación de fichajes para garantizar a sus clientes el mejor asesoramiento y prácticamente tiene cerrada su plantilla con los fichajes de Juan Manuel Pineda, ex Health and Safety Performance Excellence Manager de Bureau Veritas y de Cecilia Orona, ex responsable de Aedipe Cataluña.

A falta de conocer nuevos nombramientos que podrían ir en esta línea, Xavier Pladevall, Director General de Acció Preventiva y nombrado en 2015 por la revista “Health and Safety” americana como uno de los 10 expertos mundiales en rentabilizar la Prevención de Riesgos Laborales en las organizaciones, ya tiene en sus manos con esta adquisición un repóker de ases en materia de PRL:

– Jordi Ollé, ex Subdirector General de Midat Mutua y Profit Center Manager por España de Bureau Veritas.
– Fátima Jimenez, Directora de Fahrenheit Consultors.
– Carlos Moré, ex Director de MC Prevención en Cataluña.
– Esteban Sitges, Director General del Instituto de Intangibles y Director Ejecutivo de APDO (Asociación de Profesionales para el Desarrollo de las Organizaciones).

Repóker de nombres disruptivos que, por su gran experiencia personal, profesional y económica, sobresalen como cabezas en un equipo multidisciplinar de 27 consultores expertos en la Gestión del Cambio de las Organizaciones y comprometidos con la sociedad.

Tal como decía Xavier Pladevall en su última ponencia en la Universidad de Columbia (Nueva York), “Solo trabajando con los mejores, podemos asumir estos reto. Ser miembro de un equipo ganador bien sea porque eres el líder o porque simplemente eres parte de él, es una de las experiencias más satisfactorias que puedes tener. El ambiente está lleno de positivismo, trabajo en equipo, camaradería, profunda seguridad en la visión y estrategias de la organización y esto lo percibe el cliente en forma de calidad y compromiso en su RSC”.

Desde luego, nosotros desde Responsablia estamos encantados con todos estos talentos juntos paseando por la geografía Española y de ver que hay ofertas cualitativas y responsables como ésta de Acció Preventiva. Sin duda alguna creemos que son un modelo a seguir por toda consultora que se precie en el mundo que se dedica al asesoramiento preventivo. Y suponen un avance para la mejora de la gestión empresarial, adoptando criterios responsables y sostenibles, mejorando resultados a nivel económico y social.

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Los grupos de interés (IV): los empleados

Estamos en una nueva era, definida por uno de sus atributos principales, como “la era de la sostenibilidad”. En consecuencia, las empresas gestionan el impacto de su actividad. Así se desarrolla una nueva empresa, que aquí bautizamos con el nombre de “empresa disponible”.

La gestión del impacto de su actividad se mide mediante su contribución al desarrollo sostenible, en sus tres niveles: económico, social y ambiental. Para lograrlo, incorporan la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, en su estrategia, gestión y “modus operandi”.

Uno de los elementos de gestión de la RSC es la gestión de los grupos de interés. Para ello se identifican, analizan, priorizan y evalúan con el fin de optimizar riesgos y oportunidades, fomentando una mejor relación e interacción con los mismos.

El grupo de interés que se analiza en el presente capítulo es el de “los empleados”. Se considera un grupo de interés interno.

Veamos las características definitorias de este grupo de interés:
Relación: la relación de la empresa con los empleados se rigen por el documento denominado “Convenio Colectivo”. En él constan desde las remuneraciones, las políticas de recursos humanos, las sanciones y los reconocimientos y, en general, todos los aspectos que regulan su actividad profesional en la empresa.
Interacción profesional: implica las relaciones jerárquicas con sus mandos, equipos de trabajo, equipo directivo, subcontratas, y, en general, el resto de los grupos de interés, a partir de su desempeño profesional (clientes, proveedores, comunidad local, Adm. públicas, etc.).
Diálogo: se realiza de dos formas, la primera de forma delegada, a través de los representantes de los empleados, denominados miembros del Comité de empresa, que tratan los asuntos bilaterales con la empresa; la segunda, de forma directa, a la hora de tratar asuntos estrictamente de afectación personal.
Riesgos: principalmente son los relacionados con el desempeño de su puesto de trabajo, los riesgos laborales, Pero también están los riesgos económicos, sociales, ambientales, familiares, profesionales, etc.
Oportunidades: la motivación, implicación y alineación de los empleados con los objetivos generales de la empresa; el talento y know-how; la innovación y creatividad; etc.

Los empleados siempre son un grupo de interés prioritario para la empresa, lo que significa que en la gestión de la RSC, este grupo de interés es estratégico.

En el óptimo de la gestión de los empleados:
Habrá que regular las relaciones de forma efectiva pero flexible.
Habrá que definir mediante procesos y procedimientos su interacción profesional, alentando la mejora continua.
Habrá que promover un diálogo fluido y bidireccional.
Habrá que minimizar los riesgos a través de su análisis permanente y el fomento de la cultura preventiva.
Habrá que favorecer y apoyar el desarrollo de las oportunidades, cultivando una cultura proactiva, creativa e innovadora.

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Una nueva conciencia (VI): producción

En la nueva era, denominada aquí cómo “la era de la sostenibilidad”, a partir de una de las características que lo definen, promueve la contribución ciudadana al desarrollo sostenible. Este objetivo provoca la aparición de un nuevo ciudadano, aquí propuesto con el nombre de “ciudadano moral”.

El nuevo ciudadano al contribuir a la consecución de este objetivo, se dota de una nueva conciencia, basada en su comportamiento y repercusión de su quehacer diario en los aspectos social y medioambiental.

Una de las implicaciones que conlleva esta nueva conciencia se materializa en la forma de producción, lo que provoca tener en cuenta la nueva realidad y la consecución del objetivo propuesto antes reseñado.

En esta “nueva producción”, el ciudadano, dentro de una organización, tiene el rol de ser proveedor de productos y/o servicios a la sociedad. Ello implica el tener en cuenta los siguientes aspectos:
Aplicar criterios de decisión que minimicen los riesgos sociales y medioambientales.
Gestionar toda la cadena de valor, y aplicar los criterios anteriores en la misma.
Aplicar la ética y la transparencia en sus operaciones.
Informar y comunicar a toda la sociedad, segmentada en diferentes grupos de interés.
Reportar la rendición de cuentas que informe sobre el impacto de su actividad.
Permitir el escrutinio de los diferentes grupos de interés.
Gestión de los riesgos a nivel global, para su control, minimización e incluso eliminación.
Oportunidades que ofrece la digitalización, las TIC, el Big Data, el IoT, etc.
Efectuar procesos y procedimientos que contemplen aspectos sociales y medioambientales.
Promover desde el interior (cultura de empresa) hacia el exterior, esta forma de producir.

Este decálogo de buenas prácticas en materia de producción para la contribución al desarrollo sostenible, es posible a partir de esta nueva conciencia ciudadana, preocupada por dotarse de productos y/o servicios que generan un valor a la sociedad que sigan estas premisas.

En el artículo anterior se mencionó que, además de existir productos y organizaciones concretas que contribuyen a este objetivo común que es el desarrollo sostenible, existen organizaciones que pertenecen a sectores de la economía que en su ADN llevan incorporado esta contribución en su propósito. Entre ellas se mencionaban las cooperativas, las cadenas híbridas de valor, las empresas de la economía social y colaborativa, etc.

Por lo tanto, el nuevo ciudadano dotado de esta nueva conciencia, se preocupa de la forma de producir, transportar, almacenar, informar, comunicar, vender, relacionarse, etc., con los consumidores y usuarios de los productos y/o servicios ofertados a la sociedad.

Y, en último término, la sociedad deberá tener la posibilidad de establecer un escrutinio a la empresa para poder validar la contribución de la misma al desarrollo sostenible.

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Entrevista a: Elena Alonso

Elena Alonso Cadiñanos es consultora de relaciones públicas y directora de calidad en Medialuna Comunicación, compañía a la que se incorporó en 2003. Es también codirectora de OCARE, el Observatorio de la Comunicación y Acción de la Responsabilidad Empresarial impulsado por Medialuna y la Universidad CEU San Pablo para potenciar la Comunicación de la RSC en empresas e instituciones.

Antes de incorporarse al sector de la consultoría de comunicación, ejerció como periodista en publicaciones escritas como el semanario Mi Cartera o la revista Dinero, entre otros medios.

Es licenciada en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid, Máster en Información económica por la APIE (Asociación de Periodistas de Información Económica) y PMD (Program for Management Development) por ESADE Business School.

A lo largo de su trayectoria profesional ha desarrollado programas de relaciones públicas en el ámbito de la comunicación corporativa, financiera y de consumo para compañías nacionales e internacionales. Ha impartido sesiones como profesora invitada en facultades de Comunicación de universidades españolas.

Entrevista:

Responsablia: ¿Cómo te defines a nivel personal y a nivel profesional?

Elena Alonso: Me gustan las personas, las conversaciones, el movimiento, la actividad. Disfruto con lo que hago y con la creencia de que las personas tenemos en común valores y sentimientos que nos unen y que representan un vínculo mucho más fuerte de aquello que nos puede separar. Tengo la necesidad de formarme y seguir aprendiendo, de viajar, de ver, de conocer. A medida que pasa el tiempo recuerdo y aplico más esa maravillosa reflexión de Marie Curie. “En la vida no hay cosas que temer, solo hay que comprender”.

Responsablia: Como coDirectora de OCARE, Observatorio de la comunicación y la acción de la RS, que surge con el objetivo de reconocer la importancia de la comunicación de la RSC, ¿Está ya ampliamente arraigada esta actividad en las empresas o, por el contrario, queda camino por recorrer? ¿Y en el resto de las organizaciones?

Elena Alonso: Hay que quitar el miedo a comunicar lo bueno, a trasladar de forma ética las acciones y comportamientos responsables a colaboradores, clientes, empleados, accionistas, autoridades, proveedores, etc. La RSC no es una operación de marketing empresarial para la generación de una reputación favorable, sino un elemento que aporta valor a toda la organización en su relación con sus stakeholders y el entorno en general.

El éxito de las organizaciones radicará en su capacidad de integrar la RSC en sus estrategias, comunicándola, compartiéndola y haciéndola extensible a sus grupos de interés. Los gobiernos están impulsando las herramientas para promover la RSC. La transposición de la Directiva europea sobre divulgación de información no financiera y la reforma del Código de Buen Gobierno de la CNMV, aprobada en 2015, son, de hecho, elementos clave que van a ayudar a que la RSC esté en la agenda estratégica de las organizaciones. El reto reside ahora en que los CEO de las compañías la integren en sus planteamientos.

La RSC y su comunicación no es algo exclusivo de las grandes organizaciones, como generalmente tiende a pensarse, sino que las de menor tamaño o con menor infraestructura también lo están haciendo y lo están comunicando probablemente de otra forma, con otros canales – más directos como el boca a boca -, pero altamente eficaces en su ámbito.

Responsablia: En tu opinión y por tu experiencia, ¿Qué objetivos debe perseguir la comunicación de la RSC de una empresa? ¿La empresa por lo general demuestra la veracidad de lo que comunica en esta materia tan sensible? ¿Qué medios y/o herramientas existen para ello?

Elena Alonso: Uno de los principales objetivos es trasladar los valores de la organización, respaldados siempre por acciones, para promover una cultura de RSC en beneficio de todos. La comunicación debe ser entendida como un agente que ayuda a reforzar vínculos y a promover la inclusión de modelos de conducta éticos que ayuden a todos (empresa, sociedad, etc.), a ser más responsables.

Hace algunos meses publicamos en OCARE un ‘Informe sobre la Comunicación de la RSC en España: Radiografía y Diagnóstico’. Analizamos un centenar de organizaciones y observamos que la comunicación de la RSC es mayoritariamente “endogámica”, centrada y dirigida fundamentalmente a expertos en la materia. Es decir, se comunica más sobre la importancia de la RSC que sobre lo que se está haciendo en RSC. Esto es lo que nos toca trabajar ahora, y en lo que desde OCARE estamos intentando promover: comunicar adecuadamente, de forma honesta y responsable, la RSC a todas las audiencias.

Responsablia: A la hora de comunicar la RSC a los diferentes grupos de interés, ¿Recomiendas el mismo comunicado en forma de memoria de sostenibilidad? ¿Es suficiente con la rendición de cuentas? ¿Cómo se interactúa con los grupos de interés para conocer sus expectativas, necesidades y requerimientos?

Elena Alonso: La máxima de las relaciones públicas es “hazlo bien y hazlo saber”. Dar a conocer las buenas prácticas aumenta el sentimiento de pertenencia dentro de la empresa y contribuye, en la sociedad, a generar más acciones responsables. Una falta de comunicación de la RSC que realiza una compañía podría llevar a pensar a los grupos de interés que esa organización no está comprometida y no actúa responsablemente.

La comunicación debe poner el foco en el destinatario. No es lo mismo compartir lo que se hace en RSC con un experto en el tema – a quien probablemente le interesen las memorias de sostenibilidad -, que con un ciudadano comprometido con un mundo mejor, pero no familiarizado con terminología de los intangibles, los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) o la RSC. Los lenguajes son distintos. Los canales, también. Hay que promover un diálogo y una comunicación bidireccional a través de sistemas de escucha adecuados entre organizaciones y sus públicos. Hay que conversar, explicar y dialogar, no vender.

El reto reside en buscar fórmulas originales y eficaces para hacerlo. Precisamente para poner en valor la buena comunicación de la RSC, en OCARE hemos puesto en marcha unos premios que reconocen estos atributos en campañas de comunicación de RSC. El año pasado celebramos la primera edición de estos galardones y ahora estamos recibiendo las candidaturas para la segunda edición de estos premios. El plazo de presentación de inscripciones finaliza el 15 de octubre de 2017 y me gustaría animar a aquellas organizaciones que crean en el valor de comunicar la RSC a que se presenten. En www.ocare.es pueden encontrar toda la información.

Responsablia: En materia formativa, ¿Qué opinas acerca de la oferta académica existente en esta materia? ¿Existe una apuesta decidida por parte de las universidades y de las escuelas de negocios en esta materia? ¿Cómo implicar más a estos actores, quién debe intervenir y liderar este objetivo de conseguir mayor implicación?

Elena Alonso: Las universidades y escuelas de negocio han desarrollado en los últimos años numerosos proyectos en torno a la RSC. Existe una amplia y cuidada oferta formativa, que está creciendo a pasos agigantados. En OCARE estuvimos analizando 32 cátedras de RSC en España y observamos que la mayoría de ellas se encontraban vinculadas a facultades de Ciencias Económicas y Empresariales. Este dato puede ser indicativo de cómo se está logrando la incorporación de la RSC en la gestión empresarial.

Responsablia: Por último, te pedimos que compartas con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

Elena Alonso:

Frase: “Nuestras convicciones más arraigadas, mas indubitables, son las más sospechosas. Ellas constituyen nuestro límite, nuestros confines, nuestra prisión”. (Ortega y Gasset).

Libro: “Cartas a un joven poeta“, de Rainer Maria Rilke.

Referente: Uno de los personajes que más me han marcado ha sido Mahatma Gandhi. Ahora bien, encuentro aprendizajes, motivación y ejemplo en muchísimas personas. Empezando por mis padres, que me enseñaron el valor del trabajo y me inculcaron el espíritu de la curiosidad, a abrir los ojos para conocer, viajar y entender por mí misma; hasta profesores, jefes y compañeros con los que tengo el privilegio de colaborar. También amigos y personas anónimas que son siempre un ejemplo.

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Empresa y comunicación externa (III): herramientas

Este es el tercer y último artículo que trata sobre ”La empresa y la comunicación externa”.

La comunicación externa se contempla en este artículo en el contexto de una organización que aplica la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, en su estrategia, gestión y operativa diaria.

En el primer artículo se habló del sentido de la comunicación externa; de los motivos a partir de la relación que tiene con sus grupos de interés, que generan la comunicación. Por último, se mencionan los elementos de gestión afectados y las actuaciones a llevar a cabo para cada elemento.

En el artículo anterior se enumeran los requisitos que tiene que tener la comunicación externa coherente. Para cada requisito se define una actuación previa, necesaria para lograr la coherencia en la comunicación externa, y que así se perciba.

En el presente artículo se relatan diferentes herramientas de comunicación a nuestro alcance, para utilizarlas en la relación con los grupos de interés externos.

Hay que diferenciar dos tipos de herramientas:
Generales: se utilizan para todos los grupos de interés.
Específicas: para algún grupo de interés concreto.

Como herramientas de comunicación generales se proponen las siguientes:
La web: información corporativa, información de productos/servicios, noticias de la empresa y/o de interés para sus stakeholders, informes diversos, contacto vía email y redes sociales para efectuar comentarios, sugerencias, etc.
Aplicaciones móviles: referidas a la empresa, a los productos y/o servicios, o a su funcionalidad para operar (necesario para satisfacer el servicio de compra, de utilización, etc.).
Boletines informativos: suelen ser de carácter trimestral, sobre los logros alcanzados por la empresa en ese período. Su suscripción es general, cualquiera lo puede obtener.
Blog corporativo: un cargo o técnico de la organización relata temas relacionados con la empresa, opinando sobre su sector, analizando diversos aspectos, valoraciones, etc.
Eventos: jornadas, ferias, exhibiciones y cualquier tipo de evento en el que se presenta la empresa y una comunicación importante a efectuar a nivel general.

Como herramientas de comunicación específicas se proponen las siguientes:
La intranet: generalmente es para los clientes, y entre sus contenidos deberá constar un canal de denuncias y reclamaciones, información de seguridad de productos, consejos de eficiencia en el uso del producto/servicio, etc.
Aplicaciones móviles relacionales: para la interacción con grupos reducidos agrupados según partes interesadas, para establecer reuniones, alianzas, sinergias, etc. Por ejemplo: grupos de whatsapp, Instagram, Skype, web-conference, etc.
Boletines por stakeholders: dirigidos a los clientes, a la comunidad, a los medios de comunicación (generalistas y específicos), etc.
Premios y reconocimientos: promociones a los clientes, a los proveedores, a los contratistas, por alianzas y sinergias, en eventos (patrocinio/mecenazgo), etc.
Convenciones: para los clientes, para la cadena de valor, para la comunidad local, etc.

Desde Responsablia, como consultoría especializada en asesoría, formación y sensibilización en materia de RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, ayudamos a incorporar e integrar en la estrategia de la organización la RSC y, en concreto, desarrollamos la gestión de la comunicación externa, aplicando soluciones ad-hoc, identificando los grupos de interés y su planificación relacional.

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Los grupos de interés (III): los mandos intermedios

La nueva era, definida a partir de una de sus características definitorias, “la era de la sostenibilidad”, implica que las empresas deben contribuir al desarrollo sostenible. Con este objetivo en la agenda estratégica, aparece una nueva empresa, que desde aquí le proponemos el siguiente nombre: “empresa disponible”.

Para su contribución al desarrollo sostenible, la nueva empresa incorpora la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, y se integra en su estrategia, gestión y operativa diaria.

Una de los elementos de gestión primordiales en el desarrollo de la RSC, es la gestión de los grupos de interés, que implica un análisis de riesgos y oportunidades, evaluando su incidencia e impacto. Y este análisis condicionará los esfuerzos dedicados en la priorización, diálogo y relación con cada uno de ellos.

El grupo de interés que se analiza en el presente capítulo es el de “los mandos intermedios”. Se considera un grupo de interés interno.

Un mando intermedio es aquel empleado de la organización que ocupa el liderazgo de un equipo de trabajo que, en principio, puede tener las siguientes funciones:

Liderar un departamento dependiente a un área determinada de la empresa.
Liderar un proyecto concreto, en el que participan miembros de diferentes áreas.
Liderar un objetivo o meta específico, de forma similar al anterior.
Otras diferentes, con participación de personas externas a la empresa.

Con independencia de la tipología de la funcionalidad en la dirección del equipo de trabajo, con independencia del cumplimiento de los objetivos marcados por la dirección, el mando intermedio se relaciona con la empresa, definida a partir de los grupos de interés que inciden en ella, de la siguiente manera:

– Recibe las observaciones e indicaciones del Equipo Directivo o del Directivo que ejerce de su superior, que marca las directrices de la gestión a llevar a cabo con el liderazgo del mando intermedio.
– Traslada la marcha de su gestión con sus resultados medidos y cuantificados al Equipo Directivo o del Directivo que ejerce de su superior, con una periodicidad que, desde aquí se propone que sea como mínimo mensual.
– Gestiona el grupo de trabajo, en principio con personas empleadas en la empresa, estableciendo las pautas y métodos de gestión de los trabajaos a realizar, definido los roles, funciones, responsabilidades, tareas, competencias y otros aspectos para cada miembro del equipo de trabajo.
– Por lo general, tiene relaciones con grupos de interés externos, para la mejora de las tareas a gestionar bajo su responsabilidad. De forma previa, el mando intermedio deberá diseñar un mapeo de los contactos que le aportarán valor para la consecución de los objetivos grupales.

La gestión de estas relaciones implica gran esfuerzo y dedicación en materia de información y comunicación, que conviene tener en cuenta, como marco competencial bajo su responsabilidad.

Publicado por Emilio Moral  |  0 Comentarios  |  en Empresa disponible

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