Author Archives Emilio Moral

Cómo se construye la RSE en una organización

Hay dos cuestiones capitales que conviene enfatizar desde el mismo momento en que se valora incorporar la RSE en la estrategia, gestión y operativa de una empresa. Estas dos cuestiones, que podríamos denominar “preliminares” son las siguientes:

I) Quién o quiénes toman las decisiones en la empresa deben conocer el verdadero alcance que supone el desarrollo de la RSE en su organización. Finalmente, deberán creer en su repercusión, tanto interna como externa, para su difusión.

II) La RSE se debe fundamentar sobre unos pilares definidos por criterios éticos y de integridad. Sin ellos, lo que se estará haciendo es “greenwashing” o marketing de marca disfrazada de sostenibilidad.

Existirá una correlación entre el desarrollo de estas dos cuestiones preliminares y el posterior desarrollo de la RSE en la organización. Se podría trasladar esta correlación a la siguiente afirmación: “A partir de mayor desarrollo de la ética y la transparencia, mayor generación de confianza y de credibilidad”.

No hace falta enumerar las múltiples ventajas competitivas y diferenciales que para una organización tiene un desarrollo efectivo y eficiente de la RSE en su seno y para sus grupos de interés. Pero me gustaría destacar una en especial: “el desarrollo de valor intangible”. Hoy en día existen diversos estudios que certifican que los inversores cada vez más valoran la información no financiera de las organizaciones que, en último término, suponen una fuente específica de valor intangible.

Siempre he pensado que los inversores socialmente responsables son uno de los motores que van a propagar en el mundo la aplicación e incorporación de la RSE en las organizaciones. Y, con ello, se fomentará el desarrollo sostenible, el fin último sobre el que se basa la RSE en una organización, su contribución como actor social para tal fin.

Para el desarrollo de la RSE, cada organización, a partir de su realidad, analizará los dos aspectos clave en el que se sustentan todas las acciones, programas, políticas y objetivos relacionados con la RSE. Dichos aspectos son los siguientes:

I) La cultura organizacional: el desarrollo de su visión, misión y valores, incorporando los criterios éticos, laborales, sociales, ambientales, de respeto a los Derechos Humanos y de transparencia y reporte. Supone evaluar con qué valores se compromete una organización y en qué quiere contribuir.

II) La reputación e imagen de marca: a partir tanto del análisis de la imagen percibida que proyecta la organización, como del análisis de lo que la comunidad dónde opera la organización reclama y necesita. El fin último es proyectar una percepción de empresa y marca socialmente responsables.

Animo a que todas las organizaciones apuesten de manera decidida por la RSE. La era de la sostenibilidad ha llegado para quedarse. Las generaciones futuras nos lo agradecerán.

Artículo publicado en el Anuario de Corresponsables del año 2016 en sus ediciones para América Latina de Argentina, Ecuador y Perú.

Publicado por Emilio Moral  |  0 Comentarios  |  en Responsablia

Los grupos de interés (VII): los proveedores

En la nueva era, conocida con el nombre de “la era de la sostenibilidad”, a partir de uno de os factores que la definen, las organizaciones empresariales son conscientes de sus impactos que generan a la sociedad y al medio ambiente, por su actividad. Este conocimiento y esta conciencia provoca el surgimiento de una nueva empresa, que en este blog se bautiza con el nombre de “empresa disponible”.

La gestión, control, medición y rendición de cuentas del impacto que genera la nueva empresa, se basa en la implementación de la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, en su estrategia, gestión y operación.

Uno de los elementos de gestión de la RSC, es la definición, priorización, relación y diálogo con los grupos de interés con los que la nueva empresa interactúa, en la medida en que, de una manera u otra, son afectados por los impactos que genera por su actividad.

El grupo de interés que se analiza en el presente artículo es el de “los proveedores”. Se considera un grupo de interés externo que existe en todas las empresas, formando parte de su cadena de valor.

Los proveedores, pueden serlo de materias primas, subproductos y productos, pero también de servicios tales como energía, telecomunicaciones o infraestructura. Además, existen los proveedores de recursos de tipo económico, como los bancos, socios, accionistas, prestamistas, etc.

Aquí sólo tenemos en cuenta a los proveedores que forman parte de su cadena de valor, es decir, a los que intervienen en la elaboración, producción, distribución y venta de los productos y/o servicios que la empresa proporciona a la sociedad.

Siguiendo las recomendaciones de la guía de la norma ISO 26000, se establecen algunos métodos para ejercer influencia en una organización, para aumentar los impactos positivos en el desarrollo sostenible, o minimizar los impactos negativos, o ambas cosas a la vez.

A continuación, se exponen esos métodos, adaptados a los proveedores y, en general, a la cadena de valor:

– Establecer disposiciones contractuales o incentivos para la cadena de valor.
Declaraciones públicas emitidas por la organización, en la que involucra también a la cadena de valor.
Involucrarse con las partes interesadas en general, y con los proveedores en particular.
Compartir conocimientos e información, para el logro de los objetivos relacionales entre la empresa cliente y su proveedor.
Realizar proyectos conjuntos.
Hacer lobby responsable y utilizar las relaciones con los medios de comunicación.
Promover las buenas prácticas.
Formar alianzas y sinergias para la obtención de mejores resultados mutuos.

Los proveedores, a partir de la consideración de los métodos y prácticas descritas, tienen la oportunidad para diferenciarse de la competencia a partir de su adhesión a los criterios que definen la actuación de empresa socialmente responsable.

Publicado por Emilio Moral  |  0 Comentarios  |  en Empresa disponible

Los valores (I): bondad y humildad

En la nueva era, definida como “la era de la sostenibilidad”, todos sus actores individuales y grupales están involucrados en contribuir al desarrollo sostenible. Este hecho trascendental motiva la aparición y consolidación de un nuevo ciudadano, que bajo estas premisas le llamaremos “ciudadano moral”.

Para que el nuevo ciudadano desarrolle de forma satisfactoria su contribución a una sociedad y economía más sostenibles, se dota de una serie de valores, definidos en un código al que en un anterior artículo de este blog se denominó “eticismo”.

La definición que se daba sobre el código era la siguiente: “Es el código en el que se basa el razonamiento sobre el que el nuevo ciudadano fundamenta su conducta y comportamiento. Y se propone en forma de decálogo de valores, los cuales son duales, en el sentido de que se retroalimentan y se apoyan mutuamente”.

En los próximos artículos vamos a analizar este decálogo de valores duales. El primero de ellos es el valor dual “Bondad y Humildad”.

La bondad se define como “cualidad de bueno; natural inclinación a hacer el bien”. El bien, en la teoría de los valores, se define como “la realidad que posee un valor positivo y por ello es estimable”.

La humildad se define como “la virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento.”

Por lo tanto, el nuevo ciudadano, en su conducta y comportamiento dirigidos a contribuir al desarrollo sostenible, lo hará desde la bondad, convencido que el desarrollo sostenible es “el bien global” pactado por los estados que conforman el mundo, para la sostenibilidad del planeta, de la sociedad y de la economía. Por lo tanto, el propósito que le guía a esa contribución es “per se” definida como positiva por el resto de individuos los cuales, en principio, también están alineados en este propósito.

Además, a la par que con la bondad, el propósito que guía al nuevo ciudadano también será sustentado desde la humildad, potenciando las cualidades para las que el nuevo ciudadano cree que podrá ser más eficiente en su labor, para minimizar sus debilidades de la que es consciente.

La humildad es también una agente de búsqueda de alianzas y sinergias en pro del propósito común de contribución al desarrollo sostenible, pues a partir de las limitaciones que cada ciudadano tiene, busca una solución con la ayuda, colaboración y cooperación de otros ciudadanos con la complementariedad personal y profesional necesarias para llevar a cabo con éxito el propósito que comparten.

Este valor aunado como “bondad y humildad”, implica por tanto que contribuir al desarrollo sostenible es algo que realmente es positivo para todos y, entre todos, se coopera y colabora para llegar al máximo cumplimiento de los objetivos y metas previamente definidos.

Publicado por Emilio Moral  |  0 Comentarios  |  en Ciudadano moral

Entrevista a: Lucio Fernández

Diplomando en Magisterio por Primaria y Licenciado en Pedagogía por la Universidad de Murcia. Máster de RRHH por la ENAE. Técnico Superior en RSC.

En Redyser fue Director de Expansión desde el 2003 al 2006. Seguidamente asumió la responsabilidad de Director de Recursos Humanos y RSE desde el 2007 hasta la actualidad, añadiendo a estas funciones la de Director de Operaciones desde septiembre del 2015 hasta 31 de diciembre de 2016.

En el apartado docente, es profesor del Máster de RRHH de ENAE Business School desde el año 2008; también es profesor del Máster de RRHH de Adecco Alicante desde el 2015. Además es coordinador del módulo de empresa del Máster de RSC de la Cátedra de RSC de la Universidad de Murcia; profesor del Máster de RSC de la Universidad de Málaga; profesor en la Escuela Europea de Negocios y profesor en la Universidad de Loyola.

Es Vicepresidente de la Asociación de Directores de Recursos Humanos de la Región de Murcia. (www.direccionhumana.es) y miembro de la Junta Directiva de DIRSE. (www.dirse.es).

Durante el 2011 ha desarrollado una iniciativa de RSE pionera en España llamada EQA-Empresas que Ayudan, realizando intervenciones en materia de RSE por toda la geografía española. Este proyecto ha sido galardonado con el Premio Codespa a la Pyme Solidaria en 2011, Premio Empresa Social 2012 y 2015 y Premio Corresponsables 2015 por el proyecto Kilómetros Verdes. Proyecto Enterprise 2020.

También ha colaborado en consultoría con temas relacionados con estrategias de RRHH y de RSE en compañías nacionales y multinacionales. Por último, es escritor del artículo “RSE para un mundo posible” galardonado con el accésit en los European HR Award 2011 de España.

Entrevista:

Responsablia: ¿Cómo te defines a nivel personal y a nivel profesional?

Lucio Fernández: Definirse a sí mismo es una tarea nada fácil. No me considero una persona con dos perfiles: uno profesional y otro personal. En los dos ámbitos intento ser alguien responsable, ético, empático y centrado en el resultado. Afronto los problemas con optimismo, pero a la vez con criterio real. Ser práctico es una necesidad y me encantan los retos.

Responsablia: Como Director de RR.HH. y de RSE en tu organización, según tu opinión, ¿Cómo se construye una cultura de empresa? ¿Qué factores crees que la deben definir? ¿Cómo difundirla para que sea conocida dentro y fuera de la organización?

Lucio Fernández: Realmente construir una cultura de empresa desde 0 no es posible de forma rápida. Toda empresa tiene unos cimientos que son los que sirven de base para construir la cultura posterior. No se puede pretender establecer una cultura tradicional en una organización en la que sus socios tienen un perfil innovador y disruptivo y, al contrario, sin un proceso de largo plazo de transformación.

En lo que sí es necesario trabajar es en conseguir adaptar las organizaciones a las necesidades del entorno. Hoy en día todos los grupos que rodean a las empresas tienen mucho que decir. Tradicionalmente se trabajaba la transformación cultural de manera interna. Hoy ya no tiene sentido hacerlo solo internamente, sino también en el exterior.

Debemos analizarnos dentro y fuera y llevar a la organización a establecer procesos de gestión cultural multidireccionales. Empresa y entorno deben coexistir y cocrear. Gestionar de forma eficiente el entorno te lleva a la competitividad y al éxito.

Responsablia: Según tu experiencia como Director de RRHH., ¿Qué papel juega la gestión de las personas en la cultura de empresa? ¿Cómo trasladar los criterios laborales de gestión a la cadena de valor? ¿Y al resto de los grupos de interés?

Lucio Fernández: El papel de las personas en la cultura es fundamental. Y cuando decimos personas, no solo nos referimos a los trabajadores; clientes, proveedores, socios, sociedad, etc.; son personas también. La cultura de una empresa no la conforman los empleados y los socios, sino que todos los grupos de interés forman parte de ella y la modelan.

La cultura de una empresa no es más que la imagen que la empresa da de manera constante: sus valores, sus procesos, su misión, su visión, etc.

Es por esto, que RRHH, juega un papel fundamental en la configuración de la cultura. Un papel que se ha visto transformado desde hace un tiempo. Donde antes poníamos el foco en las personas, ahora debemos ponerlo de forma holística y tener una visión global de la compañía, de sus necesidades, de sus virtudes, de sus defectos, y trabajar sobre ellos.

Una empresa tiene que entender que la cadena de valor es la que le aporta todo lo que necesita para ser competitivo y generar rentabilidad. Una gestión excelente de RRHH no tiene sentido si no atendemos a las necesidades de nuestros clientes (no olvidemos que cada vez más los criterios de compra de los clientes están basados en sensaciones, y las sensaciones son aspectos humanos), no tiene sentido si no entendemos que debemos tener proveedores eficaces y para esto necesitan que sus empleados estén motivados, no tiene sentido si no entendemos que la sociedad cada vez es más crítica y penaliza a las empresas que exhalan culturas o valores negativos. Miremos hacia dentro y mejoremos día a día porque eso nos permitirá atender las necesidades de fuera.

Responsablia: Según tu experiencia como Director de RSC, Responsabilidad Social Corporativa, ¿Qué papel juega la RSC en la construcción de una cultura de empresa? ¿Consideras necesaria incorporar la RSC en la estrategia y toma de decisiones de las organizaciones? En caso afirmativo, ¿Cuáles son los fundamentos y los beneficios de su implementación?

Lucio Fernández: No cabe duda de que la respuesta es que juega un papel fundamental. Llevo muchos años dando conferencias y en todas empiezo con mi definición de RSC “La RSC es un cómo para conseguir un qué”. El qué es evidente: productividad, rentabilidad, beneficios, dinero. Una empresa que no gana dinero no es responsable. Pero la clave no está en el qué, sino en el cómo. La RSC introduce sus manos en el cómo. Cómo gano ese dinero, cómo consigo ser productivo, cómo consigo ser rentable es culpa de la RSC.

Estamos confundidos cuando decimos que la RSC es una parte de la estrategia de la empresa, la RSC es la estrategia de la empresa, es el filtro que toda decisión, sea del ámbito que sea, debe pasar. Construir reputación solo es posible si aplicamos estos filtros en cada momento.

Trabajo en una teoría propia que se define en tres palabras: Egoísmo, Empresarial, Colaborativo. Egoísmo porque no podemos obviar que todo el mundo lo es, es innato al ser humano. Empresarial, porque nos encontramos en un entorno empresarial continuo y Colaborativo, porque es lo que la sociedad está reclamando: colaboración. De manera que la teoría dice que “soy tan egoísta que quiero que le vaya muy bien a todo el mundo para que me vaya bien a mí”. Desde este prisma es desde donde debemos gestionar nuestra nueva estrategia empresarial, desde donde la RSC cobra todo su sentido.

Responsablia: En tu opinión, ¿Cómo fomentar una educación que tenga en cuenta no sólo el beneficio económico, sino también la adopción de los criterios ASG -Ambientales, Sociales y de Gobernanza-? ¿Quién o quiénes deben liderar este cambio? ¿Cómo crees que las Universidades y las Escuelas de Negocio deben responder ante este reto?

Lucio Fernández: Como he indicado antes el beneficio económico es la clave, pero no tiene sentido si no es conseguido con ética, transparencia, derechos humanos, cuidado medioambiental, etc.

En el sentido educativo creo que son necesarias varias actuaciones.
Escuelas de Negocio: todavía muchas no entienden que la RSC no es un departamento o política adicional a lo que ya hay, sino que es totalmente transversal y tiene su implicación en todos los departamentos y decisiones de las empresas. Algunas sacan programas específicos de RSC, cosa muy necesaria para la función del DIRSE, pero muy pocas lo tienen presente en programas de Alta Dirección. Todavía están a tiempo.

Universidades: Pasa algo parecido que, con las Escuelas de Negocio, hay postgrados de RSC, pero no hay presencia de RSC en la configuración de los programas de formación. Tradicionalmente, la relación universidad y realidad laboral no han ido de la mano, y pienso que todavía están muy lejos la una de la otra. ¿De quién es la responsabilidad de mejorarlo?, pues de los dos: empresas y Universidad. Todavía están a tiempo.

– Dejo para el último, para mí el más importante. La educación primaria y secundaria. Parece que nos olvidamos de que en las edades tempranas es donde se fragua la personalidad del que será adulto después. Debemos empujar a los gobiernos a que entiendan que trabajar en ética, transparencia, trabajo en equipo, sostenibilidad, lucha frente al cambio climático, no es responsabilidad de la educación superior, sino que hay que hacerlo en los primeros estadios de la vida, donde se desarrolla la inteligencia del ser humano. Todavía están a tiempo.

Asociaciones como DIRSE (www.dirse.es) a la que tengo el placer de pertenecer y estar en su Junta Directiva, están trabajando por conseguir mejorar este tema.

Responsablia: Por último, te pedimos que compartas con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

Lucio Fernández:

Frase: “El mismo camino andado al contrario, te lleva al futuro, jamás al pasado“, de Magdalena Sánchez Blesa.

Libro: “Instrucciones a mis hijos“, de Magdalena Sánchez Blesa.

Referente: En lo personal: mi familia. En lo profesional: Juan José Almagro, mi maestro (@jalmagro).

Publicado por Emilio Moral  |  0 Comentarios  |  en Responsablia

Cultura de Empresa (III): Gestión Humana

Este es el tercer artículo de una serie de seis, que trata sobre la gestión de ”La cultura de empresa”.

En los artículos anteriores se establecieron las implicaciones de la gestión de la cultura de la empresa, y de las posibles acciones a implementar que confieren la gestión de la cultura de empresa como una gestión estratégica y, por tanto, de indudable valor.

En el presente artículo se evalúa la gestión humana, la gestión de las personas que, de forma directa o indirecta, forman parte de la organización, interna y externa. Y se evalúa desde el punto de vista de su importancia para implantar una cultura de empresa definida, conocida y reconocible.

Todas las personas tienen que ser contempladas en su gestión, a través de diferentes niveles de incidencia. Se proponen los siguientes:

Incidencia directa y permanente: directivos, mandos intermedios y empleados. Son los de mayor impacto sobre la cultura de empresa, ellos la definen. Es la gestión habitual de RR.HH.

Incidencia directa y ocasional: subcontratas por obra y servicio, becarios, expertos externos, colaboradores puntuales, etc. Se gestiona por diferentes áreas de la empresa.

Incidencia indirecta y permanente: los grupos de interés externos con relación permanente (clientes, proveedores, administraciones públicas, comunidad local, etc.).

Incidencia indirecta y ocasional: los grupos de interés externos con relación periódica (medios de comunicación, competencia, sindicatos, etc.).

Para todas ellas, hay que contemplar las características que van a definir las variables de su gestión a realizar, para modular la cultura de empresa. Esas características afectan a las siguientes variables propuestas a continuación:

Expectativas (objetivos): tenerlas presente, preguntando y observando su evolución y modificaciones en función de la edad, gustos, hábitos, etc.. Además, deberán estar alineadas con los objetivos de la organización, intentando minimizar su divergencia.

Preocupaciones (anhelos): cuestiones tales como la seguridad y salud, el bienestar, el trato recibido, la ética, la transparencia, etc. Estas cuestiones, de índole emocional, irradian en una mejor retención del talento y una mejor valoración global de la organización.

Necesidades (a tener en cuenta): es un estadio superior al anterior, supone velar por ofrecer una contraprestación digna en servicios, productos, salarios, resultados, informes, etc., a sus interlocutores para su plena satisfacción.

Exigencias (legalidad): implica cumplir con la normativa vigente, pero también con la normativa interna, como uno de los ejes definitorios de la cultura de empresa. Es deseable la participación y conocimiento de los diferentes grupos de interés.

Responsabilidades (contrato): cumplimiento de lo estipulado en las relaciones contractuales, como pueden ser laborales, de agencia, de colaboración, etc. Y las no contractuales, como las normas de convivencia, de mediación de conflictos, de comportamiento según los valores, etc.

Desde Responsablia, como consultoría en asesoría, formación y sensibilización en materia de RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, ayudamos a incorporar e integrar en la estrategia de la organización la RSC y, en concreto, a definir las claves que deben conformar la cultura empresarial en la organización, para ser compatibles con un propósito responsable y sostenible.

Publicado por Emilio Moral  |  0 Comentarios  |  en Responsablia

Los grupos de interés (VI): los clientes

La nueva era, “la era de la sostenibilidad”, se caracteriza en el ámbito empresarial por informar no sólo de la información financiera, sino de la información no financiera, esto es, por el impacto global generado por su actividad. Esta razón motiva el nacimiento de una nueva empresa, que aquí se propone con el nombre de “empresa disponible”.

La gestión del impacto generado por la nueva empresa se efectúa incorporando la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, en su estrategia, gestión y operativa diaria.

Uno de los pilares de la gestión de la RSC lo constituye la gestión de los grupos de interés. Se efectúa un análisis exhaustivo, su priorización en función de su relevancia e incidencia, los riesgos y las oportunidades que se detectan. Además, se analiza el tratamiento y relación permanentes con cada uno de ellos por la empresa.

El grupo de interés que se analiza en el presente capítulo es el de “los clientes”. Se considera un grupo de interés externo que, por su importancia, es absolutamente clave para el devenir de la empresa.

Siguiendo las recomendaciones de la guía de la norma ISO 26000, se establecen unas prácticas socialmente responsables en relación con las necesidades legítimas de los consumidores, que se mencionan a continuación:
Seguridad: productos no peligrosos, protección al consumidor a la salud y la vida.
Estar informado: tener acceso a información adecuada para la toma de decisiones, evitar la publicidad o etiquetado engañosos.
Escoger: capacidad de elegir productos o servicios a precios competitivos y con garantía de calidad.
Ser escuchado: libertad de formar grupos de consumidores y que éstos puedan emitir opiniones para mejorar la toma de decisiones.
Ser compensado: disponibilidad de compensación ante demandas justas por productos mal elaborados o servicios defectuosos o por mala representación.
Educación: educar al consumidor sobre los impactos ambientales, sociales y económicos de las elecciones de los consumidores.
Un ambiente saludable: que no ponga en riesgo el bienestar de las generaciones futuras de forma sostenible.
Privacidad: no tener injerencias en la vida privada, su familia, su domicilio o su correspondencia.
Enfoque precautorio: ante un riesgo a la salud o al medio ambiente, que la falta de evidencia científica no sea razón suficiente para posponer medidas preventivas.
Promover la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer: prevenir los estereotipos de género.
Promoción del diseño universal: se aplican siete principios para aquél, el uso equitativo; la flexibilidad en el uso; el uso simple e intuitivo; la información perceptible; la tolerancia al error; el bajo esfuerzo físico y tamaño y espacio de acceso y uso.

Los clientes (consumidores y/o usuarios) son para las empresas el grupo de interés externo capital. Todas las políticas, procedimientos y procesos deberán contemplar las necesidades citadas.

Publicado por Emilio Moral  |  0 Comentarios  |  en Empresa disponible

Una nueva conciencia (VIII): globalización

En la nueva era, definida como “la era de la sostenibilidad”, en alusión a uno de los elementos que la definen, se promueve la contribución ciudadana al desarrollo sostenible. Poe este motivo aparece un nuevo ciudadano, al que desde aquí le denominamos “ciudadano moral”.

El nuevo ciudadano está por la labor de contribuir al desarrollo sostenible, objetivo por el cual se dota de una nueva conciencia, basada en su quehacer diario con respecto a su impacto generado y que incide en la sociedad y en el medio ambiente.

Una de las implicaciones que conlleva esta nueva conciencia se materializa en la forma de organizarse entre los ciudadanos de diferentes territorios, regiones y países.

A partir de todos los párrafos anteriores, se conforma una “nueva globalización” en el marco de las Naciones Unidas, que se caracteriza por adoptar una serie de objetivos, aprobados en septiembre de 2015, conocidos como los “Objetivos de Desarrollo Sostenible”. Configuran la denominada “Agenda 2030”. Son los siguientes:

ODS 1. Erradicación de la pobreza en todas sus formas.
ODS 2. Poner fin al hambre, lograr la seguridad alimentaria y la mejora de la nutrición y promover la agricultura sostenible.
ODS 3. Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas las edades.
ODS 4. Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para todos.
ODS 5. Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y las niñas.
ODS 6. Garantizar la disponibilidad de agua y su gestión sostenible y el saneamiento para todos.
ODS 7. Garantizar el acceso a una energía asequible, segura, sostenible y moderna para todos.
ODS 8. Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos.
ODS 9. Construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación.
ODS 10. Reducir la desigualdad en y entre los países.
ODS 11. Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles.
ODS 12. Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles.
ODS 13. Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos.
ODS 14. Conservar y utilizar en forma sostenible los océanos, los mares y los recursos marinos para el desarrollo sostenible.
ODS 15. Gestionar sosteniblemente los bosques, luchar contra la desertificación, detener e invertir la degradación de las tierras y detener la pérdida de biodiversidad.
ODS 16. Promover sociedades justas, pacíficas e inclusivas.
ODS 17. Revitalizar la Alianza Mundial para el Desarrollo Sostenible.

Los nuevos ciudadanos que conforman la sociedad civil irán evaluando los avances en la consecución de los objetivos y metas de desarrollo sostenible, analizando el impacto que generan las diferentes organizaciones públicas, privadas y del tercer sector.

Publicado por Emilio Moral  |  0 Comentarios  |  en Ciudadano moral

Entrevista a: Ángel Castiñeira

Ángel Ángel Castiñeira es Doctor en Filosofía y Ciencias de la Educación y Diplomado en Alta Dirección de Empresas (ADE) por ESADE. Es profesor del Departamento de Ciencias Sociales y del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública de ESADE. Actualmente es director académico de la cátedra de ESADE “Liderazgos y gobernanza democrática”. También es director del Observatorio de Valores de la Fundación Carulla.

Con anterioridad fue director del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE-URL entre los años 2005 y 2014, y director del Centre d’Estudis de Temes Contemporanis de la Generalitat de Catalunya, entre los años 1998 y 2004).

También ha sido profesor invitado en diversas universidades, como por ejemplo Stanford University (Estados Unidos), UQÀM-Université du Québec à Montréal, (Canadá), Université Catholique de Louvain (Bélgica) Universidad Católica de Santa Fe (Argentina), Universidad Católica de Córdoba (Argentina), Universidad de Chile (Chile), Universidad Diego Portales (Chile), Universidad Centroamericana UCA (Nicaragua).

Está especializado en temas de filosofía social y política, pensamiento geopolítico, ética aplicada y valores, cambios del entorno social y cultural y liderazgo y gobernanza democràtica.

Entre sus publicaciones más recientes tenemos las siguientes:
– (2016), Liderazgo ético y ejemplaridad pública, Editorial Milenio.
– (2014), Las fuentes del liderazgo social. Lima. Centro Global para el Desarrollo y la Democracia.
– (2013). Educating in Leadership, Fundación J. Carol.
– (2013). Oportunidades para el directivo en tiempos adversos. El tiempo de los liderazgos. Fundación CEDE.
– (2012). El poliedro del liderazgo. Una aproximación a la problemática de los valores en el liderazgo. Barcelona: Libros de Cabecera.
– (2012), Valores blandos en tiempos duros. Proteus.

Entrevista:

Responsablia: ¿Cómo te defines a nivel personal y a nivel profesional?

Angel Castiñeira: Soy un doctor en filosofía contemporánea que trabaja en una escuela de negocios. Me gusta combinar las dimensiones reflexiva y aplicada del conocimiento. Las ideas tienden a lo puramente especulativo, la acción tiende al activismo. Lo decisivo es la acción reflexiva. El Dept de Ciencias Sociales de ESADE me permite un perfecto maridaje: invitar a los directivos de empresa a saber integrar estrategia y acción, conocimiento y transformación de la realidad.

Responsablia: Como docente en ESADE, una de las escuelas de negocios más reputadas de España, y como autor de numerosos libros de temática empresarial, ¿Cómo crees que hay que abordar la adopción de una cultura de empresa? ¿Qué factores pueden ayudar para que esta cuestión se incorpore en la agenda estratégica de la empresa?

Angel Castiñeira: Toda empresa desarrolla, con el paso del tiempo, una cultura propia, una manera de ser, de ver, de hacer y de valorar que, por lo general, acaba por impregnar a toda la organización. Pero esta proto-cultura acostumbra a ser implícita, no verbalizada. En ella es determinante la impronta de sus fundadores. Por lo tanto, en realidad no hay adopción cultural sino creación de cultura ex-novo.

La cuestión clave es cuando, por diversas circunstancias, nos vemos necesitados de modificar esa cultura. Es entonces cuando hemos de explicitar, objetivar y protocolizar lo que antes simplemente se había socializado. La redacción de documentos fundamentales sobre la misión, visión y valores de la empresa -como fruto de un trabajo compartido-, es un buen punto de partida para ese cambio, pero solo eso. Lo difícil viene después. Lo que yo he comprobado es que el factor crítico que facilita ese cambio cultural es el relevo y la fortaleza de los nuevos liderazgos. Cada nuevo liderazgo deja una impronta profunda en la cultura empresarial.

Responsablia: En tu opinión, ¿Cuáles son los pasos a seguir para diseñar y definir una cultura de empresa reconocible y reconocida? ¿Qué elementos definitorios deben formar parte de aquélla? Aspectos tales como el liderazgo, la ética, la gobernanza y toma de decisiones, los criterios para establecer objetivos, metas o retribuciones, ¿Deben ser definidos y comunicados a los grupos de interés?

Angel Castiñeira: El proceso que yo aconsejo incluye los siguientes pasos:
a) Tarea de diagnóstico: ¿qué rasgos y valores constituyen nuestra identidad corporativa hoy?
b) Tarea de identificación: pensando en el futuro ¿con qué nuevos valores nos gustaría identificar? Esta tarea supone aprender a negociar entre continuidad y cambio cultural. ¿Qué salvamos/mantenemos, qué abandonamos, qué incorporamos?
c) Tarea de aplicación. ¿Cómo trasladamos a la práctica nuestros valores?, ¿Cómo se refleja eso en el presupuesto, la toma de decisiones y su ejecución, la selección y promoción de personal, la tarea de formación y socialización, los procesos de reconocimiento y retribución, etc.?
d) Tarea de evaluación: ¿Con qué indicadores mediremos si lo estamos haciendo bien?, ¿a quién y cuándo comunicaremos los resultados?
e) Tarea de liderazgo: ¿quién se convertirá en ejemplo y referente de nuestra nueva cultura, quién impulsará los nuevos valores?
f) Tarea de deliberación: ¿qué espacios de conversación interna favoreceremos para deliberar sobre nuestra forma de proceder en casos problemáticos o dudosos?

Responsablia: Los cambios existentes en la sociedad, con nuevas formas de producción, de consumo y de relación (entre otros), ¿Cómo afectan a la cultura de la empresa? Según tu opinión, ¿Una empresa socialmente responsable, esto es, incorpora en su estrategia la RSC – Responsabilidad Social Corporativa-, ofrece una mejor respuesta ante los cambios? ¿Estamos ante una evolución desde el concepto “misión” hacia el concepto “propósito”?

Angel Castiñeira: De manera resumida, yo creo que hay empresas reactivas, adaptativas y pro-activas.

Las primeras sólo tienen en cuenta los aspectos sociales y medioambientales cuando su mala actuación es motivo de denuncia y afecta a su cuenta de resultados.

Las segundas actúan por conveniencia, copiando o maquillando lo que lo que hacen las líderes del sector o lo que el contexto demanda en temas de RSE, aunque no crean en su bondad.

Las terceras actúan por convicción incorporando en su razón de ser aspectos que las convierten en mejores empresas. Las empresas pro-activas a menudo descubren que su (nueva) responsabilidad es en realidad su (nueva) oportunidad: en innovación, en economía circular, en reducción de costes, en fidelización de stakeholders, etc. Ahora mismo esto está pasando con aquellas empresas que están asumiendo en su estrategia los ODS (los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas): mejoran el mundo y mejoran como empresas, también en beneficios.

Responsablia: En materia docente, y por tu experiencia, ¿Consideras suficiente la formación de grado y postgrado existente en la actualidad en materia de cultura de empresa? ¿Podría ser aplicable a la educación primaria y secundaria, para formar mejores personas que luego se convertirán en mejores profesionales, empresarios y/o emprendedores? ¿Cómo facilitarlo y promoverlo, con qué actores impulsores?

Angel Castiñeira: Bien, yo he detectado que algunos de mis mejores alumnos lo son no tanto por su CV académico como por su compromiso cívico-asociativo. Los que han participado en experiencias de educación del tiempo libre, de actividades culturales, en centros excursionistas, en grupos de atención social, etc. incorporan en su activo un montón de habilidades soft vinculadas con el trabajo cooperativo, colaborativo y en equipo y con el sentido comunitario que luego se convierten en fundamentales en su vida profesional. Hay un aprendizaje crítico que no se realiza en la universidad, sino “ahí fuera”, en la calle, en el mundo asociativo.

Responsablia: Por último, te pedimos que compartas con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

Angel Castiñeira:

Frase: “El destino reparte las cartas, pero nosotros jugamos la partida”, de Schopenhauer.

Libro: “Cartas a un joven poeta”, de Rainer Maria Rilke.

Referente: En lo personal, mis padres. En lo empresarial, Joan Font, de la empresa BonPreu. En la función directiva, Salvador Alemany de Abertis. En lo intelectual, Josep M. Lozano, profesor de ESADE.

Publicado por Emilio Moral  |  0 Comentarios  |  en Responsablia

Cultura de empresa (II): gestión estratégica

Este es el segundo artículo de una serie de seis, que trata sobre la gestión de ”La cultura de empresa”.

En el artículo anterior se detallaron los objetivos que persigue la gestión de “La cultura de empresa”. Se vinculaban a una serie de implicaciones que, por su carácter estratégico, son objeto de reflexión en el presente artículo. Por ello, se constata que la gestión de la cultura de empresa es un asunto estratégico de primer orden.

Se mencionaron las siguientes implicaciones de la gestión de la cultura empresarial:

1. Cómo actuamos: se definen aspectos tales como los valores, la conducta y el comportamiento; también las costumbres adquiridas.
2. Cómo operamos: se define el “modus operandi”, el “know-how” (procesos y procedimientos) y las necesidades operativas.
3. Cómo nos relacionamos: se definen las claves de la buena convivencia y de resolución de conflictos, tanto a nivel interno como externo. Afecta a los grupos de interés.
4. Cómo nos explicamos: se definen aspectos relativos a la transparencia y la confidencialidad en la información y la comunicación a proporcionar a los grupos de interés.
5. Cómo nos organizamos: se definen estructuras de trabajo, jerarquías, áreas de competencias (negocio, geográfica, etc.), así como los derechos y las obligaciones.
6. Cómo decidimos: se definen aspectos tales como la gobernanza, el estilo de liderazgo y la efectividad y perdurabilidad de las decisiones que se toman.

Encontramos diferentes acciones a realizar para cada elemento o implicación referida a la gestión de la cultura de empresa. Se proponen las siguientes:

1. Cómo actuamos: incorporar un código ético o de conducta; definir la misión, visión y valores; establecer unas normas de comportamiento y unos valores adquiridos que se asumen para toda la organización.
2. Cómo operamos: definir políticas laborales, de respeto a los derechos humanos, de calidad, de prevención de riesgos, de medioambiente, de protección de datos, etc., para los procesos y procedimientos, para las áreas y departamentos y, en general, para toda la organización.
3. Como nos relacionamos: se aplican las dos implicaciones anteriores en las relaciones internas y externas. Si se observan diferencias, establecer un método interno de resolución de conflictos. Establecer una correcta protección a los intereses de los grupos de interés, con métodos de denuncia y protección al denunciante, reclamaciones, sugerencias de mejora, etc.
4. Cómo nos explicamos: aplicar políticas públicas y publicadas relativas a transparencia y la confidencialidad en la información y la comunicación a proporcionar a los grupos de interés. Se aplican tanto de la información financiera como a la información no financiera. Establecer la opción efectiva de que aquéllos puedan realizar escrutinio de dicha información.
5. Cómo nos organizamos: se publica el organigrama funcional jerárquico, grupos de trabajo, áreas y departamentos, competencias, etc., todo ello regulado en el convenio colectivo en el que se detallan, entre otros, los derechos y las obligaciones de los miembros de la organización.
6. Cómo decidimos: definir el código de buen gobierno, la forma de la toma de decisiones, el nombramiento y la renovación de los cargos, las auditorías a realizar, las retribuciones, en especial, los bonus variables por logro de objetivos. Se define el estilo de liderazgo alineado con las implicaciones anteriores, para dar ejemplo visible de la cultura de empresa.

Desde Responsablia, como consultoría en asesoría, formación y sensibilización en materia de RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, ayudamos a incorporar e integrar en la estrategia de la organización la RSC y, en concreto, a definir las claves que deben conformar la cultura empresarial en la organización, para ser compatibles con un propósito responsable y sostenible.

Publicado por Emilio Moral  |  0 Comentarios  |  en Responsablia

Los grupos de interés (V): las subcontratas

En la nueva era, “la era de la sostenibilidad”, es decir, definida con uno de sus atributos principales, las empresas tienen en cuenta el triple impacto generado por su operativa diaria. Por ello, surge una nueva empresa, que en este blog se titula con el nombre de “empresa disponible”.

Para abordar el triple impacto mencionado, se efectúa a partir de la incorporación de la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, en su estrategia, gestión, políticas y operativa.

Uno de los elementos de gestión claves de la RSC es la gestión de los grupos de interés. Se estudian sus necesidades, expectativas, requerimientos, exigencias y aspiraciones, previo análisis en su segmentación, que comprende su priorización a partir de su incidencia en la empresa. En todo momento se promueve una eficiente y constructiva relación mediante plataformas de diálogo e interacción con los mismos.

El grupo de interés que se analiza en el presente capítulo es el de “las subcontratas”. Se considera un grupo de interés interno o externo (dependerá del análisis de la empresa). En concreto, dependerá de, entre otros, los siguientes factores:
Grado de dependencia del trabajador: la nómina, su desempeño, su rendición de cuentas, etc.
Grado de autonomía: atiende a las normas de la empresa contratante o de la que procede.
Normativa aplicable: en función del sector de actividad, del trabajo a desarrollar, etc.
Contrato: estipulaciones del contrato de la subcontrata entre empresas.

En condiciones normales, se propone que las subcontratas se integran en el equipo interno de trabajo, por lo que las características definitorias de este grupo de interés son:
Relación: la relación de las subcontratas con la empresa se rigen por el “Contrato entre las empresas contratante y contratada”, por la que ésta última aporta trabajadores a la primera. Se consideran a efectos de la empresa contratante, trabajadores sujetos a las mismas obligaciones laborales que los empleados, en su desempeño profesional. El reporte de su actividad se efectúa entre las empresas.
Interacción profesional: implica las relaciones jerárquicas con sus mandos, equipos de trabajo, equipo directivo, empleados y resto de grupos de interés de índole interno., a partir de su desempeño profesional.
Diálogo: el general se da entre las empresas que formalizan el contrato de subcontratación (la empresa contratada puede ser una ETT, un CEE, una ONG, una empresa proveedora de servicios, etc.). El personal del trabajador subcontratado se puede dar hacia la empresa contratante y hacia la empresa contratada origen del trabajador.
Riesgos: principalmente son los relacionados con el desempeño en su puesto de trabajo, los riesgos de seguridad y salud laboral. Pero también están los riesgos sociales, ambientales, profesionales, etc.
Oportunidades: la motivación, implicación y compromiso de las subcontratas con los objetivos de sostenibilidad de la empresa contratante, donde desempeñan su trabajo diario. Es fuente de selección y de retención del talento.

Las subcontratas son un grupo de interés importante en la gestión de la RSC, pues son una prueba de escrutinio social en el cumplimiento de los objetivos de sostenibilidad y RSC de la empresa.

Publicado por Emilio Moral  |  0 Comentarios  |  en Empresa disponible

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.

ACEPTAR
Aviso de cookies