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Blog de temática referida a la nueva empresa

Los grupos de interés (III): los mandos intermedios

La nueva era, definida a partir de una de sus características definitorias, “la era de la sostenibilidad”, implica que las empresas deben contribuir al desarrollo sostenible. Con este objetivo en la agenda estratégica, aparece una nueva empresa, que desde aquí le proponemos el siguiente nombre: “empresa disponible”.

Para su contribución al desarrollo sostenible, la nueva empresa incorpora la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, y se integra en su estrategia, gestión y operativa diaria.

Una de los elementos de gestión primordiales en el desarrollo de la RSC, es la gestión de los grupos de interés, que implica un análisis de riesgos y oportunidades, evaluando su incidencia e impacto. Y este análisis condicionará los esfuerzos dedicados en la priorización, diálogo y relación con cada uno de ellos.

El grupo de interés que se analiza en el presente capítulo es el de “los mandos intermedios”. Se considera un grupo de interés interno.

Un mando intermedio es aquel empleado de la organización que ocupa el liderazgo de un equipo de trabajo que, en principio, puede tener las siguientes funciones:

Liderar un departamento dependiente a un área determinada de la empresa.
Liderar un proyecto concreto, en el que participan miembros de diferentes áreas.
Liderar un objetivo o meta específico, de forma similar al anterior.
Otras diferentes, con participación de personas externas a la empresa.

Con independencia de la tipología de la funcionalidad en la dirección del equipo de trabajo, con independencia del cumplimiento de los objetivos marcados por la dirección, el mando intermedio se relaciona con la empresa, definida a partir de los grupos de interés que inciden en ella, de la siguiente manera:

– Recibe las observaciones e indicaciones del Equipo Directivo o del Directivo que ejerce de su superior, que marca las directrices de la gestión a llevar a cabo con el liderazgo del mando intermedio.
– Traslada la marcha de su gestión con sus resultados medidos y cuantificados al Equipo Directivo o del Directivo que ejerce de su superior, con una periodicidad que, desde aquí se propone que sea como mínimo mensual.
– Gestiona el grupo de trabajo, en principio con personas empleadas en la empresa, estableciendo las pautas y métodos de gestión de los trabajaos a realizar, definido los roles, funciones, responsabilidades, tareas, competencias y otros aspectos para cada miembro del equipo de trabajo.
– Por lo general, tiene relaciones con grupos de interés externos, para la mejora de las tareas a gestionar bajo su responsabilidad. De forma previa, el mando intermedio deberá diseñar un mapeo de los contactos que le aportarán valor para la consecución de los objetivos grupales.

La gestión de estas relaciones implica gran esfuerzo y dedicación en materia de información y comunicación, que conviene tener en cuenta, como marco competencial bajo su responsabilidad.

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Los grupos de interés (II): los Directivos

En la nueva era, definida a partir de una tendencia generalizada y demandada por la sociedad, que es “la era de la sostenibilidad“, conlleva el auge y proliferación de nueva empresa, que incorpora esta tendencia para mejorar su competitividad en este nuevo entorno. Aquí se ha propuesto que lleve el nombre de “empresa disponible”.

La metodología aplicada por que la nueva empresa para su desarrollo sostenible, es la incorporación de la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, con efectos tanto en su estrategia, como en su gestión y operación diaria.

Una de las líneas de actuación que definen el desarrollo de la RSC, es la gestión de los grupos de interés, que implica tanto el análisis de la relación e interacción, como la gestión y evaluación de los riesgos y de las oportunidades a través de su incidencia e impacto.

En este capítulo se habla del “los Directivos”, o de “Equipo Directivo”, grupo de interés existente en cualquier empresa, por lo que se considera que es un grupo de interés interno.

El equipo directivo, con independencia del origen y causa de su nombramiento, de forma genérica se compone de un director general y de unos directores de área. Las áreas más habituales en las que se dotan de un director son las siguientes: Director de Personal, de Producción, de Compras, de Marketing y Ventas, de Administración y Finanzas, de Comunicación y RR.PP., de RSC, etc.

En cualquier caso, el Equipo Directivo se relaciona con la empresa, definida a partir de los grupos de interés que inciden en ella, de la siguiente manera:

– Recibe las observaciones e indicaciones del Consejo de Administración (o de la propiedad), que marca las pautas para el desarrollo de la estrategia a seguir a medio y largo plazo.
– Traslada la información de los resultados obtenidos por la empresa al Consejo de Administración e incluso, a la Junta General de Accionistas (si es el caso aplicable).
– Estudia de forma interna, es decir, entre sus miembros, el desarrollo de los métodos, políticas, planes y programas para el desarrollo de la estrategia a corto plazo, incluyendo una medición de logros y resultados.
– También delibera entre sus miembros sobre aspectos relativos al gobierno corporativo (políticas de incentivos, logro de objetivos y metas, pautas y códigos de comportamiento, definición de estilo de liderazgo, proceso de toma de decisiones, etc.).
– También delibera entre sus miembros sobre aspectos estratégicos puntuales, tales como la gestión de un accidente laboral, una noticia relevante sobre un gran cliente (declaración de quiebra), una alianza con otra empresa (sinergia, colaboración, etc.), una multa de una administración pública, etc.
– Dispone de diferentes departamentos, grupos de trabajo u otras agrupaciones de personas, en las que delega funciones directivas, con una solicitud de información periódica sobre el grado de consecución de objetivos y metas.
– Relaciones con los grupos de interés externos: contratos, ventas, compras, etc.
Se debería registrar documento para cada reunión en la que intervenga el Equipo Directivo, o uno o varios de sus miembros, para dejar constancia de lo tratado.

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Los grupos de interés (I): el Consejo

En la nueva era, conocida con el nombre de uno de los factores que la definen, “la era de la sostenibilidad”, surge una nueva empresa, que incorpora este factor concreto, para mejorar su competitividad en este nuevo entorno. Aquí se la bautiza con el nombre de “empresa disponible”.

La fórmula utilizada para que la nueva empresa sea sostenible, es la incorporación de la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, cuyo alcance abarca tanto la estrategia, como la gestión y operativa diarias.

Una de las actividades fundamentales que, bajo la estrategia de la RSC desarrolla la empresa, es la gestión de los grupos de interés. En los próximos capítulos se van a explicar varios de ellos, que en la inmensa mayoría de los casos inciden en la relación e interacción con la empresa. Implica una gestión y evaluación de los riesgos y de las oportunidades que se contemplan en su relación e incidencia bilateral.

En este capítulo se habla del “Consejo”, abreviando al “Consejo de Administración” u órgano similar que representa al máximo órgano decisor de la empresa. Por lo tanto, con independencia del origen de los integrantes del mismo (su procedencia o no de la empresa), se considera que es un grupo de interés interno.

Hay que mencionar que el Consejo puede formar parte de la propiedad de la empresa (o de una parte porcentual, con mayoría o no en voto y, por tanto, decisión), o puede ser totalmente ajena a la propiedad (familia, accionistas, inversores, etc.).

En cualquier caso, el Consejo se relaciona con la empresa, definida a partir de los grupos de interés que inciden en ella, de la siguiente manera:

– Recibe las observaciones e indicaciones de la propiedad, con independencia de la relación existente entre ambos grupos de interés.
– Informa de los resultados de la empresa a la celebración anual de la Junta General de Accionistas (si es el caso aplicable).
– Traslada las estrategias de desarrollo del negocio al equipo directivo de la empresa, para que las lleven a cabo, con una medición de logros y resultados.
– Delibera sobre aspectos relativos al gobierno corporativo (políticas de nombramientos, funcionamiento interno, auditorias, remuneraciones, etc.), y los comunica mediante acta de reunión.
– Delibera sobre aspectos estratégicos puntuales, tales como la gestión de una crisis, una nueva regulación del sector de actividad, una alianza con otra empresa (fusión, adquisición, etc.), una inspección de una administración pública, etc.
– Dispone de varias comisiones específicas, en función del gobierno corporativo definido, con comunicación del acta de reunión al propio Consejo.

Las reuniones del Consejo son presenciales, y las actas de reunión con las decisiones tomadas se comunican según lo comentado con anterioridad.

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El valor compartido (X): el valor social generado

n25_El valor compartido_el valor social generadoEn la nueva era, conocida como “la era de la sostenibilidad”, emerge una nueva empresa, que incorpora los elementos que definen la nueva era, y que se propone desde aquí que tenga como nombre el de “empresa disponible”.

Una de las características principales de la nueva empresa emergente, es la de incorporar el compromiso de la empresa de generar valor compartido. Para llevarlo a cabo, se incorpora la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, alcanzando tanto la estrategia, como la gestión y operativa.

En artículos anteriores se han explicado diferentes implicaciones que surgen de este compromiso que asume la empresa de generar valor compartido. En el presente artículo se analiza otra implicación concreta, el valor social generado.

El valor social generado, frecuentemente conocido con el nombre de “huella social”, depende de la implicación contemplada en el artículo anterior, el reporte o rendición de cuentas. En otras palabras, la causa del valor social generado es el deber de rendir cuentas a los diferentes grupos de interés con los que la empresa se relaciona y, en general, a la sociedad en su conjunto.

La huella social deberá incorporar una serie de indicadores cuantitativos y cualitativos. Se propone una medición doble, en concreto:

A nivel interno: conocer las consecuencias de las operaciones y procesos en materia de RSC, que contribuyen al resultado de la actividad llevada a cabo (beneficios a los grupos de interés internos, los empleados principalmente).
A nivel externo: conocer las consecuencias de la contribución por la aportación al desarrollo sostenible (a la comunidad local en particular, a la sociedad en general).

Los principales beneficios que genera para la empresa la medición de la huella social, son los siguientes:

Mejora en la toma de decisiones.
Generar conocimiento de la acción llevada a cabo.
Obtener feedback de los grupos de interés afectados.
– Posibilidad de obtención de sinergias y alianzas.
Optar a ser reconocido como “best practise”del sector.
Mejor gestión de los riesgos y las oportunidades.
Obtener prescripción de los grupos de interés.
Mejor acceso a inversores socialmente responsables.

Pero el valor social generado, o huella social o impacto social, no será posible sin el imprescindible apoyo del máximo órgano decisor de la empresa. Se materializa con un compromiso firme, decidido, constante y adaptable a las necesidades del entorno social, ambiental, laboral y ético.

La generación de valor compartido, como uno de los elementos que define la estrategia de la RSC, debe integrarse en el “core business” de la empresa, lo que significa que hay que maximizar el impacto positivo generado y minimizar el negativo. Supone una forma distinta de generar beneficios, pues ya no sólo serán para la empresa, sino para toda la sociedad.

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El valor compartido (IX): reporte vs retorno

n24_El valor compartido_reporte vs retornoEn la nueva era, “la era de la sostenibilidad”, se configura una nueva empresa que está alineada con la nueva era, y que aquí se ha bautizado con el nombre de “empresa disponible”. Como una de sus características principales, incorpora el compromiso de la empresa de generar valor compartido. La fórmula utilizada para llevarlo a cabo es incorporando la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, tanto en su estrategia, gestión como en su “modus operandi”.

En artículos anteriores se han explicado diferentes implicaciones que surgen de este compromiso que asume la empresa de generar valor compartido. En el presente artículo se analiza otra implicación concreta, la rendición de cuentas.

Los grupos de interés identificados, aspecto ya analizado en un artículo anterior, deben recibir una información permanente, abierta, accesible, medible, comparable y verificable acerca del impacto generado por la actividad de la empresa.

Este compromiso adquirido con la sociedad en general, y con los grupos de interés en particular, tiene un feedback que se materializa en: Reporte Vs Retorno. Se desarrolla a continuación.

Fundamentos del Reporte:

– Comunicar qué se hace y cómo se hace, el know-how y el impacto generado.
– Comunicar a qué se contribuye, tanto en el objeto social cómo en sus repercusiones.
– Comunicar los compromisos adquiridos, que convergen en el apoyo al desarrollo sostenible.
– Comunicar actuaciones tanto internas como las que afectan a toda la cadena de valor.
– Comunicar actuaciones externas, con el valor generado a nivel local, comunitario y global.
– Comunicar el propósito de todo lo anterior, con sus responsables, calendarios y acciones.

Materialización de Retorno:

Fidelización: retención del talento, de los clientes, de los proveedores, etc.
Atracción: nuevos contactos de calidad (inversores, clientes, talento, licitaciones, etc.).
Prescripción: que se hable bien de la empresa y sus productos/servicios y exista efecto viral.
Sinergias: establecer colaboración y alianzas alineadas con la imagen a proyectar.
Reputación: percepción positiva de la empresa por parte de los grupos de interés.
Confianza: es el valor intangible más preciado en materia de RSC y sostenibilidad.

El reporte tiene que contener una serie de indicadores de gestión, en sus diferentes planes/programas de acción llevados a cabo, para poderse efectuar un seguimiento en su evolución y mejora. Pueden ser cuantitativos y cualitativos, pero deben ser comunicados, siguiendo las indicaciones antes mencionadas sobre la información a proporcionar a los diferentes grupos de interés.

Y éstos, como feedback y contrapartida, emitirán su escrutinio y, si éste es positivo, se materializa en las diferentes respuestas que antes se han expuesto y que se definen a partir de los objetivos perseguidos por la empresa, y que se resumen en: generar confianza, generar credibilidad, tener buena reputación y buena imagen de marca.

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El valor compartido (VIII): la comunicación

n23_El valor compartido (VIII)_comunicaciónEn la nueva era, “la era de la sostenibilidad”, aparece una empresa con nuevos rasgos que la definen, que en el blog se propone con el nombre de “empresa disponible”. Como uno de sus elementos distintivos, se incorpora en su misión la indicación de generar valor compartido. Y una consecuencia directa de ello, es la apuesta decidida de la organización por incorporar la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, y su inclusión en su estrategia, gestión y operativa.

En artículos anteriores se han explicado varias implicaciones que provienen de la idea de generar valor compartido. En el presente artículo se analiza otra implicación específica, la comunicación.

La comunicación no es simplemente emitir mensajes, notas de prensa, informes o memorias.

Gracias a la aparición y consolidación global y operativa de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, principalmente la web 2.0 y las redes sociales, la organización establece un diálogo permanente con sus públicos, diferenciados e identificados como grupos de interés. Así puede llegar a conocer sus necesidades, anhelos, requerimientos y expectativas.

En el artículo anterior ya se especificó para cada grupo de interés, la actuación propuesta para cada uno de ellos, bajo la óptica de la generación de valor compartido, aplicando la RSC.

Recopilando todas estas premisas, se pueden proponer una serie de características que debe recoger una correcta comunicación con los diferentes grupos de interés identificados. Serían las siguientes:

  • Comunicación bidireccional, con claros objetivos de beneficio mutuo, reciprocidad e incluso alianzas, sinergias y colaboraciones. Comunicación dialogante.
  • Comunicar la rendición de cuentas, tanto de los logros, progresos y avances como de las dificultades, riesgos y retrocesos en los objetivos previstos iniciales. Comunicación formal.
  • Comunicación didáctica, positiva, constructiva a partir de su actividad, conocimientos, know-how, cultura, experiencia y buenas prácticas. Comunicación pedagógica.
  • Comunicación provocativa, emocional, participativa y generadora de nuevas ideas y esfuerzos para el logro conjunto del Desarrollo Sostenible. Comunicación inspiradora.

Y estos esfuerzos en comunicar de forma dialogante, formal, pedagógica e inspiradora, persiguen una serie de objetivos para la organización. Se proponen los siguientes objetivos de carácter intangible:

  • Generar buena reputación: la prescripción de los grupos de interés.
  • Generar buena imagen de marca: publicidad responsable, marketing con causa, etc.
  • Generar confianza: alineando objetivos propios con los objetivos de la comunidad.
  • Generar credibilidad: alineando comunicación con hechos y realidades.

Se concluye que la comunicación, según las premisas de generar valor compartido, aplicando la RSC, alcanza un nivel estratégico de primer orden. Basta con mencionar la famosa frase, muy citada en charlas sobre comunicación organizacional, que dice así: “Lo que no se comunica, no existe”.

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El valor compartido (VII): la cooperación

n22_El valor compartido (VII)_cooperaciónEn la nueva era, “la era de la sostenibilidad”, emerge una nueva empresa, aquí conocida bajo el título de “empresa disponible”. En su misión se añade de forma específica la generación de valor compartido. Como consecuencia, de ello, la organización adopta la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, y la integra en su estrategia, gestión y operación.

En artículos anteriores han analizado varias implicaciones que sugiere la generación de valor compartido. En el presente artículo se analiza otra implicación específica, la cooperación.

Con los grupos de interés identificados, se aplica una gestión que se caracteriza por las acciones indicadas en el artículo anterior. Pero todas ellas convergen en una idea común a todos los grupos de interés: fomentar la cooperación con ellos, con lo que se obtiene un “win-win” o beneficio mutuo con cada uno de ellos.

A continuación se mencionan los principales grupos de interés que, de forma generalizada, podemos encontrar en una organización, así como la actuación con cada uno de ellos que favorece la cooperación:

  • Accionistas: promover los criterios ASG (Ambientales, Sociales y de Gobernanza), para hacer crecer el valor intangible y, por tanto, el valor global de la organización.
  • Directivos: liderar una toma de decisiones que conlleve aplicar la RSC en la estrategia, gestión y operativa diaria de la organización. Liderazgo responsable y sostenible.
  • Empleados: promover la alineación de sus objetivos, necesidades y expectativas con los de la organización. Así se incrementa su compromiso y su motivación.
  • Subcontratas y colaboradores: promover en sus organizaciones las prácticas de respeto a los DD.HH., de gestión de su impacto social, ambiental y laboral. Diálogo constante.
  • Proveedores: promover la discriminación en su contratación, siguiendo los criterios indicados con las subcontratas y los colaboradores. Exigencia de ética y transparencia en su relación.
  • Clientes: atender sus expectativas, necesidades, preocupaciones y anhelos. Promover el uso eficiente, seguro, saludable, sostenible y de ahorro de sus productos y/o servicios.
  • Administraciones Públicas: seguir la normativa vigente, optar a licitaciones y contratos en los que existan bonificaciones por buenas prácticas de índole ético, laboral, ambiental y social.
  • Comunidad Local: contribuir con filantropía, voluntariado y otras actividades de acción social. Patrocinio de eventos, colaboraciones y alianzas que fomentan la convivencia, etc.
  • Medio Ambiente: medir el impacto social generado por la actividad, rendir cuentas de ello. Contribuir con la lucha contra el Cambio Climático.
  • Competencia: promover las buenas prácticas en RSC (gestión socialmente responsable), posibilidad de regulación en el sector. Promover un “Think tank” sectorial.
  • Medios de comunicación: comunicar los logros e hitos alcanzados. Posibilidad de ser visitados, entrevistados, etc., para rendir cuentas. Publicidad responsable.
  • Sociedad en general: construcción de un territorio socialmente responsable, ayudando a contribuir con los ODS, Objetivos de Desarrollo Sostenible.

A partir de la contribución en generar valor compartido, a través de la cooperación con los grupos de interés, la organización tiene como objetivo fundamental el generar confianza y credibilidad a los stakeholders con los que la organización se relaciona e interactúa.

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El valor compartido (VI): gestión de los grupos de interés

n21_el-valor-compartido-vi_gestion-grupos-de-interesEn la nueva era, “la era de la sostenibilidad”, emerge una nueva empresa, aquí propuesta con el sobrenombre de “empresa disponible”. En su misión consta la generación de valor compartido. Una consecuencia directa de ello implica la adopción de la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, a todos los niveles (estrategia, gestión y operación) de la organización.

Ya se han analizado en artículos anteriores varias implicaciones que conlleva la generación de valor compartido. En el presente artículo se analiza otra implicación específica, la gestión de los grupos de interés.

A la hora de acometer esta gestión específica, habrá que desarrollar una serie de acciones. Se mencionan a continuación:

  • Identificación y priorización, a partir del análisis de riesgos y oportunidades.
  • Análisis de sus expectativas, necesidades, preocupaciones y exigencias.
  • Definición del modo de relacionarse, plataformas de diálogo y vías de comunicación.
  • Gestión de la negociación y de la resolución de conflictos.
  • Análisis de acuerdos, colaboración, alianzas, sinergias y otras vías de acción conjunta.

La clasificación de los grupos de interés puede efectuarse a partir de diferentes factores. Se proponen la siguiente tipología (elaboración propia):

  • Según su pertenencia a la empresa, internos, externos y mixtos.
  • Según su grado de impacto, prioritarios, importantes y secundarios.
  • Según el grado de incidencia, vitales, severos y moderados.
  • Según el grado de relación, intensivos, graduales y ocasionales.

Existe unanimidad en identificar a dos grupos de interés que siempre aparecen como fundamentales en la preocupación que las empresas tienen por ellos: los empleados y los clientes. Según la clasificación anterior, estos dos grupos de interés son prioritarios, vitales y con un grado de relación intensiva y permanente.

A partir del desempeño de la actividad de la organización, habrá que rendir cuentas a los diferentes grupos de interés, tanto en lo que a ellos les afecta de forma directa, como lo que no, porque según el criterio de generación de valor compartido, siempre tienen afectación.

Y, a partir de la incorporación de la RSC, se incluirá la información no financiera, es decir, los resultados obtenidos en materia social y medioambiental. Y la información proporcionada deberá ser evaluada por los grupos de interés, con su escrutinio y validación. Y con ello se obtiene la denominada “licencia social para operar”, con el beneplácito de los grupos de interés.

Pero todo ello es “ad-hoc”, es decir, irá siempre en función de la realidad y del entorno de la organización, pero que, a partir de la contribución en generar valor compartido, la organización tiene como objetivo fundamental el generar confianza y credibilidad a los diferentes grupos de interés con los que la organización se relaciona e interactúa.

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El valor compartido (V): gestión de personas

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La empresa que aparece y se desarrolla en la nueva, “la era de la sostenibilidad”, se la conoce como “empresa disponible”. En su misión consta la generación de valor compartido.

Una consecuencia directa de incluir la generación de valor compartido en la misión de la organización, radica en la incorporación de la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, a todos los niveles (estrategia, gestión y operación).

Ya se han analizado en artículos anteriores varias implicaciones que conlleva la generación de valor compartido. En el presente artículo se analiza otra implicación específica, la “gestión de personas”, que abarca mayor alcance que el aplicado hasta la fecha al departamento o área de recursos humanos (RR.HH.) o de personal.

El alcance radica en alinear los objetivos de la organización con los objetivos de las personas que la componen. Y se desarrolla en tres niveles diferenciados:

  • Nivel estratégico: adopción de la “sostenibilidad” en la misión y visión de la organización. Objetivo: alcanzar la plena satisfacción de las personas; en el óptimo, que sean felices.

  • Nivel de gestión: incorporar la RSC a nivel interno, a todo el personal de la organización. Objetivo: alcanzar un pleno desarrollo del personal; en el óptimo, que esté motivado.

  • Nivel operativo: aplicar la sostenibilidad y la RSC a los procesos, protocolos y procedimientos. Objetivo: flexibilidad, multitarea, creatividad, etc.; en el óptimo, eficiencia y eficacia.

Para efectuar una gestión de personas a partir de la generación de valor compartido, la organización deberá contemplar, entre otros aspectos a tratar, los siguientes:

  • Seguridad y salud laboral: velar por el control y, si es posible, evitación de incidentes y accidentes y aparición de enfermedades (físicas o psíquicas) o dolencias (crónicas o no). Acciones a desarrollar: prevención de riesgos, planificación preventiva, sensibilización, etc.

  • Equidad e igualdad: evitar tratos de favor, amiguismos, complicidades, sobornos, regalos, favores y cualquier otra manifestación o acción que favorezca un desigual trato a las personas. Acciones a desarrollar: plan de igualdad, incorporar este criterio en diferentes políticas, etc.

  • Conciliación: adoptar las medidas necesarias para acomodar el horario de trabajo del personal con las necesidades familiares y particulares de cada persona, en función del trabajo grupal. Acciones a desarrollar: bancos de tiempo, teletrabajo, permisos especiales, etc.

  • Formación: atender las necesidades formativas del personal, ya sea por iniciativa de la organización o a iniciativa del personal, aplicando una partida presupuestaria específica. Acciones a desarrollar: plan de formación, financiación total o parcial de formación, etc.

  • Diversidad: tener en cuenta diferentes variables, y puntos de vista, así como el cumplimiento de la normativa vigente (si es de aplicación), a la hora de seleccionar e incorporar personal. Acciones a desarrollar: incorporación según origen, discapacidad, inclusión, etc.

  • Retribución: tener en cuenta la compensación por el trabajo efectuado por el personal, de forma económica (tangible) o social (intangible y medible). Estará planificada y consensuada. Acciones a desarrollar: convenio colectivo, premios, voluntariado, beneficios sociales, etc.

Se han explicado aspectos diversos, de entre un amplio abanico de los existentes (y también futuros a partir de nuevas tendencias de producción, consumo, etc.). Pero todo ello irá siempre en función de la realidad y del entorno de la organización, que deberá tener en cuenta a la hora de acometer la gestión de personas, con la idea de generar valor compartido.

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El valor compartido (IV): productividad y eficiencia

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La nueva empresa, que aparece en la nueva era, la “era de la sostenibilidad”, se la denomina como “empresa disponible”, e incorpora en su misión la de generar valor compartido.

A partir de la inclusión en la misión de la generación de valor compartido, se incorpora la RSC, Responsabilidad Social Corporativa en la estrategia, gestión y operativa de la organización.

Una de las implicaciones que conlleva la generación de valor compartido es la denominada “productividad y eficiencia”, que se va a desarrollar en el presente artículo.

La influencia de la generación de valor compartido implica una serie de modificaciones a llevar a cabo por la organización, para poder mejorar su productividad y eficiencia. Ello se manifiesta a partir del desarrollo en la redefinición de los siguientes elementos de gestión:

  • Las decisiones: se incorporan las variables inherentes a la RSC (sociales, ambientales, éticas, laborales y de respeto a los DD.HH.) y a la generación de valor compartido (necesidades y demandas de los grupos de interés).
  • Los procesos: su gestión deberá incorporar diferentes personas con distintas visiones y distintas responsabilidades, pero todas con voz y voto, para llegar a un consenso que se alinea con la misión de la organización.
  • Los procedimientos: hasta ahora acostumbran a ser secuenciales y verticales. Ahora pasarán a ser multitarea y horizontales, incorporando las nuevas variables de decisión y las nuevas personas que velen por su productividad y eficiencia.
  • La innovación: a partir de las nuevas tendencias de consumo y de producción, adecuación al sector, entorno, contexto y grupos de interés. Se detectan oportunidades de mejora en productos y/o servicios, pero también en decisiones, procesos y procedimientos.

Pero todas estas modificaciones internas no se pueden llevar a cabo si las personas que conforman la organización no desarrollan una serie de habilidades que favorecen su aplicación. Se proponen las siguientes habilidades a desarrollar para tal fin:

  • Ser multidisciplinar: hay que ser polivalente, adquiriendo conocimientos para desarrollar diferentes tareas y competencias en la organización.
  • Ser abierto al cambio: a partir del principio de la mejora continua, hay que salir de la zona de confort y de la costumbre de hacer las cosas siempre igual.
  • Ser pro-activo: procurar generar valor añadido, es decir, buscar como en el aspecto anterior, la mejora continua. Buscar siempre la colaboración.
  • Ser íntegro: la ética y la transparencia son los pilares fundamentales en los que se basa el comportamiento de las personas que forman parte de la organización.

A partir de estas habilidades a desarrollar en las personas que forman parte de la organización, se podrán desarrollar las modificaciones de los elementos de gestión que favorecen el cumplimiento de poder generar valor compartido, uno de los objetivos estratégicos de la organización. Y estas modificaciones provocan mejoras significativas en la productividad y en la eficiencia de la organización.

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