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Cómo se construye la RSE en una organización

Hay dos cuestiones capitales que conviene enfatizar desde el mismo momento en que se valora incorporar la RSE en la estrategia, gestión y operativa de una empresa. Estas dos cuestiones, que podríamos denominar “preliminares” son las siguientes:

I) Quién o quiénes toman las decisiones en la empresa deben conocer el verdadero alcance que supone el desarrollo de la RSE en su organización. Finalmente, deberán creer en su repercusión, tanto interna como externa, para su difusión.

II) La RSE se debe fundamentar sobre unos pilares definidos por criterios éticos y de integridad. Sin ellos, lo que se estará haciendo es “greenwashing” o marketing de marca disfrazada de sostenibilidad.

Existirá una correlación entre el desarrollo de estas dos cuestiones preliminares y el posterior desarrollo de la RSE en la organización. Se podría trasladar esta correlación a la siguiente afirmación: “A partir de mayor desarrollo de la ética y la transparencia, mayor generación de confianza y de credibilidad”.

No hace falta enumerar las múltiples ventajas competitivas y diferenciales que para una organización tiene un desarrollo efectivo y eficiente de la RSE en su seno y para sus grupos de interés. Pero me gustaría destacar una en especial: “el desarrollo de valor intangible”. Hoy en día existen diversos estudios que certifican que los inversores cada vez más valoran la información no financiera de las organizaciones que, en último término, suponen una fuente específica de valor intangible.

Siempre he pensado que los inversores socialmente responsables son uno de los motores que van a propagar en el mundo la aplicación e incorporación de la RSE en las organizaciones. Y, con ello, se fomentará el desarrollo sostenible, el fin último sobre el que se basa la RSE en una organización, su contribución como actor social para tal fin.

Para el desarrollo de la RSE, cada organización, a partir de su realidad, analizará los dos aspectos clave en el que se sustentan todas las acciones, programas, políticas y objetivos relacionados con la RSE. Dichos aspectos son los siguientes:

I) La cultura organizacional: el desarrollo de su visión, misión y valores, incorporando los criterios éticos, laborales, sociales, ambientales, de respeto a los Derechos Humanos y de transparencia y reporte. Supone evaluar con qué valores se compromete una organización y en qué quiere contribuir.

II) La reputación e imagen de marca: a partir tanto del análisis de la imagen percibida que proyecta la organización, como del análisis de lo que la comunidad dónde opera la organización reclama y necesita. El fin último es proyectar una percepción de empresa y marca socialmente responsables.

Animo a que todas las organizaciones apuesten de manera decidida por la RSE. La era de la sostenibilidad ha llegado para quedarse. Las generaciones futuras nos lo agradecerán.

Artículo publicado en el Anuario de Corresponsables del año 2016 en sus ediciones para América Latina de Argentina, Ecuador y Perú.

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Entrevista a: Lucio Fernández

Diplomando en Magisterio por Primaria y Licenciado en Pedagogía por la Universidad de Murcia. Máster de RRHH por la ENAE. Técnico Superior en RSC.

En Redyser fue Director de Expansión desde el 2003 al 2006. Seguidamente asumió la responsabilidad de Director de Recursos Humanos y RSE desde el 2007 hasta la actualidad, añadiendo a estas funciones la de Director de Operaciones desde septiembre del 2015 hasta 31 de diciembre de 2016.

En el apartado docente, es profesor del Máster de RRHH de ENAE Business School desde el año 2008; también es profesor del Máster de RRHH de Adecco Alicante desde el 2015. Además es coordinador del módulo de empresa del Máster de RSC de la Cátedra de RSC de la Universidad de Murcia; profesor del Máster de RSC de la Universidad de Málaga; profesor en la Escuela Europea de Negocios y profesor en la Universidad de Loyola.

Es Vicepresidente de la Asociación de Directores de Recursos Humanos de la Región de Murcia. (www.direccionhumana.es) y miembro de la Junta Directiva de DIRSE. (www.dirse.es).

Durante el 2011 ha desarrollado una iniciativa de RSE pionera en España llamada EQA-Empresas que Ayudan, realizando intervenciones en materia de RSE por toda la geografía española. Este proyecto ha sido galardonado con el Premio Codespa a la Pyme Solidaria en 2011, Premio Empresa Social 2012 y 2015 y Premio Corresponsables 2015 por el proyecto Kilómetros Verdes. Proyecto Enterprise 2020.

También ha colaborado en consultoría con temas relacionados con estrategias de RRHH y de RSE en compañías nacionales y multinacionales. Por último, es escritor del artículo “RSE para un mundo posible” galardonado con el accésit en los European HR Award 2011 de España.

Entrevista:

Responsablia: ¿Cómo te defines a nivel personal y a nivel profesional?

Lucio Fernández: Definirse a sí mismo es una tarea nada fácil. No me considero una persona con dos perfiles: uno profesional y otro personal. En los dos ámbitos intento ser alguien responsable, ético, empático y centrado en el resultado. Afronto los problemas con optimismo, pero a la vez con criterio real. Ser práctico es una necesidad y me encantan los retos.

Responsablia: Como Director de RR.HH. y de RSE en tu organización, según tu opinión, ¿Cómo se construye una cultura de empresa? ¿Qué factores crees que la deben definir? ¿Cómo difundirla para que sea conocida dentro y fuera de la organización?

Lucio Fernández: Realmente construir una cultura de empresa desde 0 no es posible de forma rápida. Toda empresa tiene unos cimientos que son los que sirven de base para construir la cultura posterior. No se puede pretender establecer una cultura tradicional en una organización en la que sus socios tienen un perfil innovador y disruptivo y, al contrario, sin un proceso de largo plazo de transformación.

En lo que sí es necesario trabajar es en conseguir adaptar las organizaciones a las necesidades del entorno. Hoy en día todos los grupos que rodean a las empresas tienen mucho que decir. Tradicionalmente se trabajaba la transformación cultural de manera interna. Hoy ya no tiene sentido hacerlo solo internamente, sino también en el exterior.

Debemos analizarnos dentro y fuera y llevar a la organización a establecer procesos de gestión cultural multidireccionales. Empresa y entorno deben coexistir y cocrear. Gestionar de forma eficiente el entorno te lleva a la competitividad y al éxito.

Responsablia: Según tu experiencia como Director de RRHH., ¿Qué papel juega la gestión de las personas en la cultura de empresa? ¿Cómo trasladar los criterios laborales de gestión a la cadena de valor? ¿Y al resto de los grupos de interés?

Lucio Fernández: El papel de las personas en la cultura es fundamental. Y cuando decimos personas, no solo nos referimos a los trabajadores; clientes, proveedores, socios, sociedad, etc.; son personas también. La cultura de una empresa no la conforman los empleados y los socios, sino que todos los grupos de interés forman parte de ella y la modelan.

La cultura de una empresa no es más que la imagen que la empresa da de manera constante: sus valores, sus procesos, su misión, su visión, etc.

Es por esto, que RRHH, juega un papel fundamental en la configuración de la cultura. Un papel que se ha visto transformado desde hace un tiempo. Donde antes poníamos el foco en las personas, ahora debemos ponerlo de forma holística y tener una visión global de la compañía, de sus necesidades, de sus virtudes, de sus defectos, y trabajar sobre ellos.

Una empresa tiene que entender que la cadena de valor es la que le aporta todo lo que necesita para ser competitivo y generar rentabilidad. Una gestión excelente de RRHH no tiene sentido si no atendemos a las necesidades de nuestros clientes (no olvidemos que cada vez más los criterios de compra de los clientes están basados en sensaciones, y las sensaciones son aspectos humanos), no tiene sentido si no entendemos que debemos tener proveedores eficaces y para esto necesitan que sus empleados estén motivados, no tiene sentido si no entendemos que la sociedad cada vez es más crítica y penaliza a las empresas que exhalan culturas o valores negativos. Miremos hacia dentro y mejoremos día a día porque eso nos permitirá atender las necesidades de fuera.

Responsablia: Según tu experiencia como Director de RSC, Responsabilidad Social Corporativa, ¿Qué papel juega la RSC en la construcción de una cultura de empresa? ¿Consideras necesaria incorporar la RSC en la estrategia y toma de decisiones de las organizaciones? En caso afirmativo, ¿Cuáles son los fundamentos y los beneficios de su implementación?

Lucio Fernández: No cabe duda de que la respuesta es que juega un papel fundamental. Llevo muchos años dando conferencias y en todas empiezo con mi definición de RSC “La RSC es un cómo para conseguir un qué”. El qué es evidente: productividad, rentabilidad, beneficios, dinero. Una empresa que no gana dinero no es responsable. Pero la clave no está en el qué, sino en el cómo. La RSC introduce sus manos en el cómo. Cómo gano ese dinero, cómo consigo ser productivo, cómo consigo ser rentable es culpa de la RSC.

Estamos confundidos cuando decimos que la RSC es una parte de la estrategia de la empresa, la RSC es la estrategia de la empresa, es el filtro que toda decisión, sea del ámbito que sea, debe pasar. Construir reputación solo es posible si aplicamos estos filtros en cada momento.

Trabajo en una teoría propia que se define en tres palabras: Egoísmo, Empresarial, Colaborativo. Egoísmo porque no podemos obviar que todo el mundo lo es, es innato al ser humano. Empresarial, porque nos encontramos en un entorno empresarial continuo y Colaborativo, porque es lo que la sociedad está reclamando: colaboración. De manera que la teoría dice que “soy tan egoísta que quiero que le vaya muy bien a todo el mundo para que me vaya bien a mí”. Desde este prisma es desde donde debemos gestionar nuestra nueva estrategia empresarial, desde donde la RSC cobra todo su sentido.

Responsablia: En tu opinión, ¿Cómo fomentar una educación que tenga en cuenta no sólo el beneficio económico, sino también la adopción de los criterios ASG -Ambientales, Sociales y de Gobernanza-? ¿Quién o quiénes deben liderar este cambio? ¿Cómo crees que las Universidades y las Escuelas de Negocio deben responder ante este reto?

Lucio Fernández: Como he indicado antes el beneficio económico es la clave, pero no tiene sentido si no es conseguido con ética, transparencia, derechos humanos, cuidado medioambiental, etc.

En el sentido educativo creo que son necesarias varias actuaciones.
Escuelas de Negocio: todavía muchas no entienden que la RSC no es un departamento o política adicional a lo que ya hay, sino que es totalmente transversal y tiene su implicación en todos los departamentos y decisiones de las empresas. Algunas sacan programas específicos de RSC, cosa muy necesaria para la función del DIRSE, pero muy pocas lo tienen presente en programas de Alta Dirección. Todavía están a tiempo.

Universidades: Pasa algo parecido que, con las Escuelas de Negocio, hay postgrados de RSC, pero no hay presencia de RSC en la configuración de los programas de formación. Tradicionalmente, la relación universidad y realidad laboral no han ido de la mano, y pienso que todavía están muy lejos la una de la otra. ¿De quién es la responsabilidad de mejorarlo?, pues de los dos: empresas y Universidad. Todavía están a tiempo.

– Dejo para el último, para mí el más importante. La educación primaria y secundaria. Parece que nos olvidamos de que en las edades tempranas es donde se fragua la personalidad del que será adulto después. Debemos empujar a los gobiernos a que entiendan que trabajar en ética, transparencia, trabajo en equipo, sostenibilidad, lucha frente al cambio climático, no es responsabilidad de la educación superior, sino que hay que hacerlo en los primeros estadios de la vida, donde se desarrolla la inteligencia del ser humano. Todavía están a tiempo.

Asociaciones como DIRSE (www.dirse.es) a la que tengo el placer de pertenecer y estar en su Junta Directiva, están trabajando por conseguir mejorar este tema.

Responsablia: Por último, te pedimos que compartas con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

Lucio Fernández:

Frase: “El mismo camino andado al contrario, te lleva al futuro, jamás al pasado“, de Magdalena Sánchez Blesa.

Libro: “Instrucciones a mis hijos“, de Magdalena Sánchez Blesa.

Referente: En lo personal: mi familia. En lo profesional: Juan José Almagro, mi maestro (@jalmagro).

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Cultura de Empresa (III): Gestión Humana

Este es el tercer artículo de una serie de seis, que trata sobre la gestión de ”La cultura de empresa”.

En los artículos anteriores se establecieron las implicaciones de la gestión de la cultura de la empresa, y de las posibles acciones a implementar que confieren la gestión de la cultura de empresa como una gestión estratégica y, por tanto, de indudable valor.

En el presente artículo se evalúa la gestión humana, la gestión de las personas que, de forma directa o indirecta, forman parte de la organización, interna y externa. Y se evalúa desde el punto de vista de su importancia para implantar una cultura de empresa definida, conocida y reconocible.

Todas las personas tienen que ser contempladas en su gestión, a través de diferentes niveles de incidencia. Se proponen los siguientes:

Incidencia directa y permanente: directivos, mandos intermedios y empleados. Son los de mayor impacto sobre la cultura de empresa, ellos la definen. Es la gestión habitual de RR.HH.

Incidencia directa y ocasional: subcontratas por obra y servicio, becarios, expertos externos, colaboradores puntuales, etc. Se gestiona por diferentes áreas de la empresa.

Incidencia indirecta y permanente: los grupos de interés externos con relación permanente (clientes, proveedores, administraciones públicas, comunidad local, etc.).

Incidencia indirecta y ocasional: los grupos de interés externos con relación periódica (medios de comunicación, competencia, sindicatos, etc.).

Para todas ellas, hay que contemplar las características que van a definir las variables de su gestión a realizar, para modular la cultura de empresa. Esas características afectan a las siguientes variables propuestas a continuación:

Expectativas (objetivos): tenerlas presente, preguntando y observando su evolución y modificaciones en función de la edad, gustos, hábitos, etc.. Además, deberán estar alineadas con los objetivos de la organización, intentando minimizar su divergencia.

Preocupaciones (anhelos): cuestiones tales como la seguridad y salud, el bienestar, el trato recibido, la ética, la transparencia, etc. Estas cuestiones, de índole emocional, irradian en una mejor retención del talento y una mejor valoración global de la organización.

Necesidades (a tener en cuenta): es un estadio superior al anterior, supone velar por ofrecer una contraprestación digna en servicios, productos, salarios, resultados, informes, etc., a sus interlocutores para su plena satisfacción.

Exigencias (legalidad): implica cumplir con la normativa vigente, pero también con la normativa interna, como uno de los ejes definitorios de la cultura de empresa. Es deseable la participación y conocimiento de los diferentes grupos de interés.

Responsabilidades (contrato): cumplimiento de lo estipulado en las relaciones contractuales, como pueden ser laborales, de agencia, de colaboración, etc. Y las no contractuales, como las normas de convivencia, de mediación de conflictos, de comportamiento según los valores, etc.

Desde Responsablia, como consultoría en asesoría, formación y sensibilización en materia de RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, ayudamos a incorporar e integrar en la estrategia de la organización la RSC y, en concreto, a definir las claves que deben conformar la cultura empresarial en la organización, para ser compatibles con un propósito responsable y sostenible.

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Entrevista a: Ángel Castiñeira

Ángel Ángel Castiñeira es Doctor en Filosofía y Ciencias de la Educación y Diplomado en Alta Dirección de Empresas (ADE) por ESADE. Es profesor del Departamento de Ciencias Sociales y del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública de ESADE. Actualmente es director académico de la cátedra de ESADE “Liderazgos y gobernanza democrática”. También es director del Observatorio de Valores de la Fundación Carulla.

Con anterioridad fue director del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE-URL entre los años 2005 y 2014, y director del Centre d’Estudis de Temes Contemporanis de la Generalitat de Catalunya, entre los años 1998 y 2004).

También ha sido profesor invitado en diversas universidades, como por ejemplo Stanford University (Estados Unidos), UQÀM-Université du Québec à Montréal, (Canadá), Université Catholique de Louvain (Bélgica) Universidad Católica de Santa Fe (Argentina), Universidad Católica de Córdoba (Argentina), Universidad de Chile (Chile), Universidad Diego Portales (Chile), Universidad Centroamericana UCA (Nicaragua).

Está especializado en temas de filosofía social y política, pensamiento geopolítico, ética aplicada y valores, cambios del entorno social y cultural y liderazgo y gobernanza democràtica.

Entre sus publicaciones más recientes tenemos las siguientes:
– (2016), Liderazgo ético y ejemplaridad pública, Editorial Milenio.
– (2014), Las fuentes del liderazgo social. Lima. Centro Global para el Desarrollo y la Democracia.
– (2013). Educating in Leadership, Fundación J. Carol.
– (2013). Oportunidades para el directivo en tiempos adversos. El tiempo de los liderazgos. Fundación CEDE.
– (2012). El poliedro del liderazgo. Una aproximación a la problemática de los valores en el liderazgo. Barcelona: Libros de Cabecera.
– (2012), Valores blandos en tiempos duros. Proteus.

Entrevista:

Responsablia: ¿Cómo te defines a nivel personal y a nivel profesional?

Angel Castiñeira: Soy un doctor en filosofía contemporánea que trabaja en una escuela de negocios. Me gusta combinar las dimensiones reflexiva y aplicada del conocimiento. Las ideas tienden a lo puramente especulativo, la acción tiende al activismo. Lo decisivo es la acción reflexiva. El Dept de Ciencias Sociales de ESADE me permite un perfecto maridaje: invitar a los directivos de empresa a saber integrar estrategia y acción, conocimiento y transformación de la realidad.

Responsablia: Como docente en ESADE, una de las escuelas de negocios más reputadas de España, y como autor de numerosos libros de temática empresarial, ¿Cómo crees que hay que abordar la adopción de una cultura de empresa? ¿Qué factores pueden ayudar para que esta cuestión se incorpore en la agenda estratégica de la empresa?

Angel Castiñeira: Toda empresa desarrolla, con el paso del tiempo, una cultura propia, una manera de ser, de ver, de hacer y de valorar que, por lo general, acaba por impregnar a toda la organización. Pero esta proto-cultura acostumbra a ser implícita, no verbalizada. En ella es determinante la impronta de sus fundadores. Por lo tanto, en realidad no hay adopción cultural sino creación de cultura ex-novo.

La cuestión clave es cuando, por diversas circunstancias, nos vemos necesitados de modificar esa cultura. Es entonces cuando hemos de explicitar, objetivar y protocolizar lo que antes simplemente se había socializado. La redacción de documentos fundamentales sobre la misión, visión y valores de la empresa -como fruto de un trabajo compartido-, es un buen punto de partida para ese cambio, pero solo eso. Lo difícil viene después. Lo que yo he comprobado es que el factor crítico que facilita ese cambio cultural es el relevo y la fortaleza de los nuevos liderazgos. Cada nuevo liderazgo deja una impronta profunda en la cultura empresarial.

Responsablia: En tu opinión, ¿Cuáles son los pasos a seguir para diseñar y definir una cultura de empresa reconocible y reconocida? ¿Qué elementos definitorios deben formar parte de aquélla? Aspectos tales como el liderazgo, la ética, la gobernanza y toma de decisiones, los criterios para establecer objetivos, metas o retribuciones, ¿Deben ser definidos y comunicados a los grupos de interés?

Angel Castiñeira: El proceso que yo aconsejo incluye los siguientes pasos:
a) Tarea de diagnóstico: ¿qué rasgos y valores constituyen nuestra identidad corporativa hoy?
b) Tarea de identificación: pensando en el futuro ¿con qué nuevos valores nos gustaría identificar? Esta tarea supone aprender a negociar entre continuidad y cambio cultural. ¿Qué salvamos/mantenemos, qué abandonamos, qué incorporamos?
c) Tarea de aplicación. ¿Cómo trasladamos a la práctica nuestros valores?, ¿Cómo se refleja eso en el presupuesto, la toma de decisiones y su ejecución, la selección y promoción de personal, la tarea de formación y socialización, los procesos de reconocimiento y retribución, etc.?
d) Tarea de evaluación: ¿Con qué indicadores mediremos si lo estamos haciendo bien?, ¿a quién y cuándo comunicaremos los resultados?
e) Tarea de liderazgo: ¿quién se convertirá en ejemplo y referente de nuestra nueva cultura, quién impulsará los nuevos valores?
f) Tarea de deliberación: ¿qué espacios de conversación interna favoreceremos para deliberar sobre nuestra forma de proceder en casos problemáticos o dudosos?

Responsablia: Los cambios existentes en la sociedad, con nuevas formas de producción, de consumo y de relación (entre otros), ¿Cómo afectan a la cultura de la empresa? Según tu opinión, ¿Una empresa socialmente responsable, esto es, incorpora en su estrategia la RSC – Responsabilidad Social Corporativa-, ofrece una mejor respuesta ante los cambios? ¿Estamos ante una evolución desde el concepto “misión” hacia el concepto “propósito”?

Angel Castiñeira: De manera resumida, yo creo que hay empresas reactivas, adaptativas y pro-activas.

Las primeras sólo tienen en cuenta los aspectos sociales y medioambientales cuando su mala actuación es motivo de denuncia y afecta a su cuenta de resultados.

Las segundas actúan por conveniencia, copiando o maquillando lo que lo que hacen las líderes del sector o lo que el contexto demanda en temas de RSE, aunque no crean en su bondad.

Las terceras actúan por convicción incorporando en su razón de ser aspectos que las convierten en mejores empresas. Las empresas pro-activas a menudo descubren que su (nueva) responsabilidad es en realidad su (nueva) oportunidad: en innovación, en economía circular, en reducción de costes, en fidelización de stakeholders, etc. Ahora mismo esto está pasando con aquellas empresas que están asumiendo en su estrategia los ODS (los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas): mejoran el mundo y mejoran como empresas, también en beneficios.

Responsablia: En materia docente, y por tu experiencia, ¿Consideras suficiente la formación de grado y postgrado existente en la actualidad en materia de cultura de empresa? ¿Podría ser aplicable a la educación primaria y secundaria, para formar mejores personas que luego se convertirán en mejores profesionales, empresarios y/o emprendedores? ¿Cómo facilitarlo y promoverlo, con qué actores impulsores?

Angel Castiñeira: Bien, yo he detectado que algunos de mis mejores alumnos lo son no tanto por su CV académico como por su compromiso cívico-asociativo. Los que han participado en experiencias de educación del tiempo libre, de actividades culturales, en centros excursionistas, en grupos de atención social, etc. incorporan en su activo un montón de habilidades soft vinculadas con el trabajo cooperativo, colaborativo y en equipo y con el sentido comunitario que luego se convierten en fundamentales en su vida profesional. Hay un aprendizaje crítico que no se realiza en la universidad, sino “ahí fuera”, en la calle, en el mundo asociativo.

Responsablia: Por último, te pedimos que compartas con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

Angel Castiñeira:

Frase: “El destino reparte las cartas, pero nosotros jugamos la partida”, de Schopenhauer.

Libro: “Cartas a un joven poeta”, de Rainer Maria Rilke.

Referente: En lo personal, mis padres. En lo empresarial, Joan Font, de la empresa BonPreu. En la función directiva, Salvador Alemany de Abertis. En lo intelectual, Josep M. Lozano, profesor de ESADE.

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Cultura de empresa (II): gestión estratégica

Este es el segundo artículo de una serie de seis, que trata sobre la gestión de ”La cultura de empresa”.

En el artículo anterior se detallaron los objetivos que persigue la gestión de “La cultura de empresa”. Se vinculaban a una serie de implicaciones que, por su carácter estratégico, son objeto de reflexión en el presente artículo. Por ello, se constata que la gestión de la cultura de empresa es un asunto estratégico de primer orden.

Se mencionaron las siguientes implicaciones de la gestión de la cultura empresarial:

1. Cómo actuamos: se definen aspectos tales como los valores, la conducta y el comportamiento; también las costumbres adquiridas.
2. Cómo operamos: se define el “modus operandi”, el “know-how” (procesos y procedimientos) y las necesidades operativas.
3. Cómo nos relacionamos: se definen las claves de la buena convivencia y de resolución de conflictos, tanto a nivel interno como externo. Afecta a los grupos de interés.
4. Cómo nos explicamos: se definen aspectos relativos a la transparencia y la confidencialidad en la información y la comunicación a proporcionar a los grupos de interés.
5. Cómo nos organizamos: se definen estructuras de trabajo, jerarquías, áreas de competencias (negocio, geográfica, etc.), así como los derechos y las obligaciones.
6. Cómo decidimos: se definen aspectos tales como la gobernanza, el estilo de liderazgo y la efectividad y perdurabilidad de las decisiones que se toman.

Encontramos diferentes acciones a realizar para cada elemento o implicación referida a la gestión de la cultura de empresa. Se proponen las siguientes:

1. Cómo actuamos: incorporar un código ético o de conducta; definir la misión, visión y valores; establecer unas normas de comportamiento y unos valores adquiridos que se asumen para toda la organización.
2. Cómo operamos: definir políticas laborales, de respeto a los derechos humanos, de calidad, de prevención de riesgos, de medioambiente, de protección de datos, etc., para los procesos y procedimientos, para las áreas y departamentos y, en general, para toda la organización.
3. Como nos relacionamos: se aplican las dos implicaciones anteriores en las relaciones internas y externas. Si se observan diferencias, establecer un método interno de resolución de conflictos. Establecer una correcta protección a los intereses de los grupos de interés, con métodos de denuncia y protección al denunciante, reclamaciones, sugerencias de mejora, etc.
4. Cómo nos explicamos: aplicar políticas públicas y publicadas relativas a transparencia y la confidencialidad en la información y la comunicación a proporcionar a los grupos de interés. Se aplican tanto de la información financiera como a la información no financiera. Establecer la opción efectiva de que aquéllos puedan realizar escrutinio de dicha información.
5. Cómo nos organizamos: se publica el organigrama funcional jerárquico, grupos de trabajo, áreas y departamentos, competencias, etc., todo ello regulado en el convenio colectivo en el que se detallan, entre otros, los derechos y las obligaciones de los miembros de la organización.
6. Cómo decidimos: definir el código de buen gobierno, la forma de la toma de decisiones, el nombramiento y la renovación de los cargos, las auditorías a realizar, las retribuciones, en especial, los bonus variables por logro de objetivos. Se define el estilo de liderazgo alineado con las implicaciones anteriores, para dar ejemplo visible de la cultura de empresa.

Desde Responsablia, como consultoría en asesoría, formación y sensibilización en materia de RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, ayudamos a incorporar e integrar en la estrategia de la organización la RSC y, en concreto, a definir las claves que deben conformar la cultura empresarial en la organización, para ser compatibles con un propósito responsable y sostenible.

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Entrevista a: Esteban Sitges

El profesor Esteban Sitges se graduó como Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la UPC. Miembro activo del Colegio Oficial Ingenieros de Telecomunicación (COIT). Su actividad profesional le llevó a la gestión de proyectos relacionados con la tecnología, la organización y las personas en múltiples ámbitos de la empresa. Es miembro también de la AMCES, Asociación Española de Mentoring y Consultoría.

Desde 2012 es Director Ejecutivo de la APDO, Asociación de Profesionales para el Desarrollo Organizacional (www.apdo.org), entidad sin ánimo de lucro creada en 1980 y ubicada en la sede de EADA Business School, en Barcelona. Reúne a directivos y empresarios en torno a temas relacionados con el desarrollo del componente humano y las organizaciones. Preside la comisión de intangibles de la propia APDO y es también miembro de la comisión de intangibles de la ACCID, Associació Catalana de Comptabilitat i Direcció.

Está reconocido como un experto en desarrollo organizacional y gestión estratégica integral en proyectos de cambio, mejora e innovación.

Compatibiliza su labor profesional en mentoring y asesoría estratégica directiva en proyectos de alto impacto innovador.

Actualmente es CEO del Instituto de Intangibles y lidera la generación de modelos de diagnóstico integral enfocados hacia la eficiencia sistémica incorporando de forma activa la gestión simultánea (tangibles + intangibles) en la estrategia de las organizaciones.

Autor y creador bajo el mismo pseudónimo del libro “Principios de Gestión Simultánea” – Simplicidad, editado por el Instituto de Intangibles.

Entrevista

Responsablia: ¿Cómo te defines a nivel personal y a nivel profesional?

Esteban Sitges: Eso siempre es un reto. Soy una persona sincera, amante de la naturaleza que le gusta siempre ver el lado profundo y esencial de las cosas. Me gusta llamarle a las cosas por su nombre. Desde ahí me apasionan los retos y estar siempre un poco por delante de lo que vendrá. A nivel profesional me impulsa una actitud emprendedora y plantear proyectos con un sentido global y realista que promuevan el cambio y la mejora de forma progresiva y adaptada.

Responsablia: Como Director General del Instituto de Intangibles, tenéis un programa de “Cultura de Empresa”, definida como un elemento de gestión estratégica, ¿Cuáles son las características que definen la cultura de la empresa hoy en día? ¿Es compatible con los cambios y la realidad del siglo XXI?

Esteban Sitges: Si. Actualmente en el Instituto de Intangibles tenemos dos programas de diagnóstico centrales. El primero más de carácter tecnológico orientado a la gestión estratégica de la información, eso que ahora llaman “inteligencia de negocio”, aunque lo hacemos con exquisito enfoque a la eficiencia. El otro programa lo focalizamos en ayudar a las empresas a ver las oportunidades que tienen en torno a su potencial de capital humano y los procesos clave que le rodean. Vamos más allá de lo que hoy día se entiende por cultura de empresa que son básicamente misión, visión valores y comportamiento cultural. En nuestro programa le impregnamos un carácter estratégico e integral, incorporando los intangibles relevantes que ayudan a esa organización en particular como palanca para el cambio, la mejora y/o la innovación. A pesar de la aceleración tecnológica y los grandes cambios del siglo XXI considero que eso afectará sólo a la cantidad y no a la calidad de las personas. Sin personas bien capacitadas y honestas no podrá existir nunca una organización eficiente y sostenible.

Responsablia: En tu opinión y por tu experiencia, ¿Crees conveniente vincular la RSC, la gestión responsable y sostenible de la empresa, como un elemento que forma parte de su cultura? ¿Qué opinas respecto a su implantación en la actualidad?

Esteban Sitges: Me adelante en la pregunta anterior en parte. La responsabilidad es fundamental para la sostenibilidad. El reto lo tenemos en que la complejidad de las organizaciones aumenta y los elementos tecnológicos mal ajustados e implantados a veces separan la causa y el efecto de las disfunciones de la organización. La RSC tiene un gran reto que es acercar la realidad de la organización a un modelo demasiado generalista que hace perder el retorno positivo de la RSC.

Responsablia: A la hora de implantar la gestión sostenible como parte de la cultura de la empresa, ¿Cuáles crees que son los inconvenientes que impiden su desarrollo? ¿Y cuáles serían los argumentos que apoyan su implementación?

Esteban Sitges: El primero inconveniente ya lo anticipé. El modelo se percibe demasiado generalista y complejo. Sobre todo para las pymes y el argumento económico frena su implantación global. Desde el programa estratégico de cultura de empresa profundizamos de forma detallada y adaptada en uno de los bloques de información en el capítulo de la RSC de forma que hacemos ver a la dirección el retorno en tangibles e intangibles como principal argumento catalizador de su implementación en fases.

Responsablia: En materia formativa, en tu opinión ¿Existe formación en materia de cultura de empresa? ¿Quién crees que deben ser los agentes facilitadores para impartir formación en esta materia? ¿Cómo potenciar su desarrollo? ¿Puede la RSC ayudar en este sentido?

Esteban Sitges: Existe la consultoría clásica que pivota en programas en torno la misión, visión , valores. Hay que ir más allá para tocar la realidad de la organización. Hablar de cultura de empresa desde una perspectiva estratégica como nosotros lo abordamos lleva implícito un programa de capacitación adaptado a cada organización. Pienso que han de ser las asociaciones y entidades de promoción empresarial las que entiendan que han de invertir en subvencionar programas que ayuden a las empresas a incorporan elementos clave de la cultura que empresa, que cómo no, llevan implícitos elementos de la RSC. Mi experiencia, quizás por simplicidad semántica afín a la dirección de cultura versus RSC, pasa que al trabajar la cultura de empresa arrastramos a la RSC y no al revés.

Responsablia: Por último, te pedimos que compartas con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

Esteban Sitges:

Frase: “No subestimes la simplicidad, puede sacarte de situaciones complicadas“ (Propia).

Libro: “Las 7 leyes espirituales del éxito“ (Deep Chopra).

Referente: “Steve Jobs”.

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Cultura de empresa (I): objetivos

Este es el primer artículo de una serie de seis, que va a tratar sobre la temática referida a: ”La cultura de empresa”.

Cuando hablamos de cultura empresarial aparecen como ideas inherentes a este concepto las relacionadas con aspectos como los valores, las creencias, las conductas, las costumbres y los comportamientos.

Si se profundiza un poco más, se puede llegar a tratar aspectos como las relaciones, el saber hacer, el talento, la creatividad o la experiencia.

Las implicaciones que tiene la cultura empresarial definen los objetivos a perseguir por aquélla. Se proponen los siguientes implicaciones con sus correspondientes objetivos y metas.

1. Cómo actuamos: se definen aspectos tales como los valores, la conducta y el comportamiento; también las costumbres adquiridas.
2. Cómo operamos: se define el “modus operandi”, el “know-how” (procesos y procedimientos) y las necesidades operativas.
3. Como nos relacionamos: se definen las claves de la buena convivencia y de resolución de conflictos, tanto a nivel interno como externo. Afecta a los grupos de interés.
4. Cómo nos explicamos: se definen aspectos relativos a la transparencia y la confidencialidad en la información y la comunicación a proporcionar a los grupos de interés.
5. Cómo nos organizamos: se definen estructuras de trabajo, jerarquías, áreas de competencias (negocio, geográfica, etc.), así como los derechos y las obligaciones.
6. Cómo decidimos: se definen aspectos tales como la gobernanza, el estilo de liderazgo y la efectividad y perdurabilidad de las decisiones que se toman.

La repercusión directa de una cultura empresarial definida se constata en una serie de aspectos de categoría intangible. Entre otros, se proponen los siguientes:
Propósito: objetivos a alcanzar por la realización del objeto social.
Satisfacción: incremento en los empleados y en los clientes, principalmente.
Eficiencia: mejor grado de cumplimiento de los objetivos marcados por el propósito.
Reputación: mejora de la opinión de los grupos de interés y, en general, de la sociedad.
Imagen: asociación positiva de la misma con la empresa, a partir de su posicionamiento.
Competitividad: mejora de la misma por, entre otros, los elementos anteriores.

La repercusión indirecta de una cultura empresarial definida, una vez han aparecido los aspectos intangibles anteriores, se convierten en aspectos tangibles tales como:
Incremento de la cuota de mercado.
Referencia en el mercado.
Mayor probabilidad de sinergias y alianzas.
Mejor acceso a vías de financiación.

Por lo tanto, se comprueba que la definición y gestión de una cultura de empresa es un asunto relevante para cualquier organización y, por tanto, estratégico.

Desde Responsablia, como consultoría especializada en asesoría, formación y sensibilización en materia de RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, ayudamos a incorporar e integrar en la estrategia de la organización la RSC y, en concreto, a definir las claves que deben conformar la cultura de empresa en la organización, para ser compatibles con un propósito responsable y sostenible.

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Entrevista a: Elena Alonso

Elena Alonso Cadiñanos es consultora de relaciones públicas y directora de calidad en Medialuna Comunicación, compañía a la que se incorporó en 2003. Es también codirectora de OCARE, el Observatorio de la Comunicación y Acción de la Responsabilidad Empresarial impulsado por Medialuna y la Universidad CEU San Pablo para potenciar la Comunicación de la RSC en empresas e instituciones.

Antes de incorporarse al sector de la consultoría de comunicación, ejerció como periodista en publicaciones escritas como el semanario Mi Cartera o la revista Dinero, entre otros medios.

Es licenciada en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid, Máster en Información económica por la APIE (Asociación de Periodistas de Información Económica) y PMD (Program for Management Development) por ESADE Business School.

A lo largo de su trayectoria profesional ha desarrollado programas de relaciones públicas en el ámbito de la comunicación corporativa, financiera y de consumo para compañías nacionales e internacionales. Ha impartido sesiones como profesora invitada en facultades de Comunicación de universidades españolas.

Entrevista:

Responsablia: ¿Cómo te defines a nivel personal y a nivel profesional?

Elena Alonso: Me gustan las personas, las conversaciones, el movimiento, la actividad. Disfruto con lo que hago y con la creencia de que las personas tenemos en común valores y sentimientos que nos unen y que representan un vínculo mucho más fuerte de aquello que nos puede separar. Tengo la necesidad de formarme y seguir aprendiendo, de viajar, de ver, de conocer. A medida que pasa el tiempo recuerdo y aplico más esa maravillosa reflexión de Marie Curie. “En la vida no hay cosas que temer, solo hay que comprender”.

Responsablia: Como coDirectora de OCARE, Observatorio de la comunicación y la acción de la RS, que surge con el objetivo de reconocer la importancia de la comunicación de la RSC, ¿Está ya ampliamente arraigada esta actividad en las empresas o, por el contrario, queda camino por recorrer? ¿Y en el resto de las organizaciones?

Elena Alonso: Hay que quitar el miedo a comunicar lo bueno, a trasladar de forma ética las acciones y comportamientos responsables a colaboradores, clientes, empleados, accionistas, autoridades, proveedores, etc. La RSC no es una operación de marketing empresarial para la generación de una reputación favorable, sino un elemento que aporta valor a toda la organización en su relación con sus stakeholders y el entorno en general.

El éxito de las organizaciones radicará en su capacidad de integrar la RSC en sus estrategias, comunicándola, compartiéndola y haciéndola extensible a sus grupos de interés. Los gobiernos están impulsando las herramientas para promover la RSC. La transposición de la Directiva europea sobre divulgación de información no financiera y la reforma del Código de Buen Gobierno de la CNMV, aprobada en 2015, son, de hecho, elementos clave que van a ayudar a que la RSC esté en la agenda estratégica de las organizaciones. El reto reside ahora en que los CEO de las compañías la integren en sus planteamientos.

La RSC y su comunicación no es algo exclusivo de las grandes organizaciones, como generalmente tiende a pensarse, sino que las de menor tamaño o con menor infraestructura también lo están haciendo y lo están comunicando probablemente de otra forma, con otros canales – más directos como el boca a boca -, pero altamente eficaces en su ámbito.

Responsablia: En tu opinión y por tu experiencia, ¿Qué objetivos debe perseguir la comunicación de la RSC de una empresa? ¿La empresa por lo general demuestra la veracidad de lo que comunica en esta materia tan sensible? ¿Qué medios y/o herramientas existen para ello?

Elena Alonso: Uno de los principales objetivos es trasladar los valores de la organización, respaldados siempre por acciones, para promover una cultura de RSC en beneficio de todos. La comunicación debe ser entendida como un agente que ayuda a reforzar vínculos y a promover la inclusión de modelos de conducta éticos que ayuden a todos (empresa, sociedad, etc.), a ser más responsables.

Hace algunos meses publicamos en OCARE un ‘Informe sobre la Comunicación de la RSC en España: Radiografía y Diagnóstico’. Analizamos un centenar de organizaciones y observamos que la comunicación de la RSC es mayoritariamente “endogámica”, centrada y dirigida fundamentalmente a expertos en la materia. Es decir, se comunica más sobre la importancia de la RSC que sobre lo que se está haciendo en RSC. Esto es lo que nos toca trabajar ahora, y en lo que desde OCARE estamos intentando promover: comunicar adecuadamente, de forma honesta y responsable, la RSC a todas las audiencias.

Responsablia: A la hora de comunicar la RSC a los diferentes grupos de interés, ¿Recomiendas el mismo comunicado en forma de memoria de sostenibilidad? ¿Es suficiente con la rendición de cuentas? ¿Cómo se interactúa con los grupos de interés para conocer sus expectativas, necesidades y requerimientos?

Elena Alonso: La máxima de las relaciones públicas es “hazlo bien y hazlo saber”. Dar a conocer las buenas prácticas aumenta el sentimiento de pertenencia dentro de la empresa y contribuye, en la sociedad, a generar más acciones responsables. Una falta de comunicación de la RSC que realiza una compañía podría llevar a pensar a los grupos de interés que esa organización no está comprometida y no actúa responsablemente.

La comunicación debe poner el foco en el destinatario. No es lo mismo compartir lo que se hace en RSC con un experto en el tema – a quien probablemente le interesen las memorias de sostenibilidad -, que con un ciudadano comprometido con un mundo mejor, pero no familiarizado con terminología de los intangibles, los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) o la RSC. Los lenguajes son distintos. Los canales, también. Hay que promover un diálogo y una comunicación bidireccional a través de sistemas de escucha adecuados entre organizaciones y sus públicos. Hay que conversar, explicar y dialogar, no vender.

El reto reside en buscar fórmulas originales y eficaces para hacerlo. Precisamente para poner en valor la buena comunicación de la RSC, en OCARE hemos puesto en marcha unos premios que reconocen estos atributos en campañas de comunicación de RSC. El año pasado celebramos la primera edición de estos galardones y ahora estamos recibiendo las candidaturas para la segunda edición de estos premios. El plazo de presentación de inscripciones finaliza el 15 de octubre de 2017 y me gustaría animar a aquellas organizaciones que crean en el valor de comunicar la RSC a que se presenten. En www.ocare.es pueden encontrar toda la información.

Responsablia: En materia formativa, ¿Qué opinas acerca de la oferta académica existente en esta materia? ¿Existe una apuesta decidida por parte de las universidades y de las escuelas de negocios en esta materia? ¿Cómo implicar más a estos actores, quién debe intervenir y liderar este objetivo de conseguir mayor implicación?

Elena Alonso: Las universidades y escuelas de negocio han desarrollado en los últimos años numerosos proyectos en torno a la RSC. Existe una amplia y cuidada oferta formativa, que está creciendo a pasos agigantados. En OCARE estuvimos analizando 32 cátedras de RSC en España y observamos que la mayoría de ellas se encontraban vinculadas a facultades de Ciencias Económicas y Empresariales. Este dato puede ser indicativo de cómo se está logrando la incorporación de la RSC en la gestión empresarial.

Responsablia: Por último, te pedimos que compartas con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

Elena Alonso:

Frase: “Nuestras convicciones más arraigadas, mas indubitables, son las más sospechosas. Ellas constituyen nuestro límite, nuestros confines, nuestra prisión”. (Ortega y Gasset).

Libro: “Cartas a un joven poeta“, de Rainer Maria Rilke.

Referente: Uno de los personajes que más me han marcado ha sido Mahatma Gandhi. Ahora bien, encuentro aprendizajes, motivación y ejemplo en muchísimas personas. Empezando por mis padres, que me enseñaron el valor del trabajo y me inculcaron el espíritu de la curiosidad, a abrir los ojos para conocer, viajar y entender por mí misma; hasta profesores, jefes y compañeros con los que tengo el privilegio de colaborar. También amigos y personas anónimas que son siempre un ejemplo.

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Empresa y comunicación externa (III): herramientas

Este es el tercer y último artículo que trata sobre ”La empresa y la comunicación externa”.

La comunicación externa se contempla en este artículo en el contexto de una organización que aplica la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, en su estrategia, gestión y operativa diaria.

En el primer artículo se habló del sentido de la comunicación externa; de los motivos a partir de la relación que tiene con sus grupos de interés, que generan la comunicación. Por último, se mencionan los elementos de gestión afectados y las actuaciones a llevar a cabo para cada elemento.

En el artículo anterior se enumeran los requisitos que tiene que tener la comunicación externa coherente. Para cada requisito se define una actuación previa, necesaria para lograr la coherencia en la comunicación externa, y que así se perciba.

En el presente artículo se relatan diferentes herramientas de comunicación a nuestro alcance, para utilizarlas en la relación con los grupos de interés externos.

Hay que diferenciar dos tipos de herramientas:
Generales: se utilizan para todos los grupos de interés.
Específicas: para algún grupo de interés concreto.

Como herramientas de comunicación generales se proponen las siguientes:
La web: información corporativa, información de productos/servicios, noticias de la empresa y/o de interés para sus stakeholders, informes diversos, contacto vía email y redes sociales para efectuar comentarios, sugerencias, etc.
Aplicaciones móviles: referidas a la empresa, a los productos y/o servicios, o a su funcionalidad para operar (necesario para satisfacer el servicio de compra, de utilización, etc.).
Boletines informativos: suelen ser de carácter trimestral, sobre los logros alcanzados por la empresa en ese período. Su suscripción es general, cualquiera lo puede obtener.
Blog corporativo: un cargo o técnico de la organización relata temas relacionados con la empresa, opinando sobre su sector, analizando diversos aspectos, valoraciones, etc.
Eventos: jornadas, ferias, exhibiciones y cualquier tipo de evento en el que se presenta la empresa y una comunicación importante a efectuar a nivel general.

Como herramientas de comunicación específicas se proponen las siguientes:
La intranet: generalmente es para los clientes, y entre sus contenidos deberá constar un canal de denuncias y reclamaciones, información de seguridad de productos, consejos de eficiencia en el uso del producto/servicio, etc.
Aplicaciones móviles relacionales: para la interacción con grupos reducidos agrupados según partes interesadas, para establecer reuniones, alianzas, sinergias, etc. Por ejemplo: grupos de whatsapp, Instagram, Skype, web-conference, etc.
Boletines por stakeholders: dirigidos a los clientes, a la comunidad, a los medios de comunicación (generalistas y específicos), etc.
Premios y reconocimientos: promociones a los clientes, a los proveedores, a los contratistas, por alianzas y sinergias, en eventos (patrocinio/mecenazgo), etc.
Convenciones: para los clientes, para la cadena de valor, para la comunidad local, etc.

Desde Responsablia, como consultoría especializada en asesoría, formación y sensibilización en materia de RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, ayudamos a incorporar e integrar en la estrategia de la organización la RSC y, en concreto, desarrollamos la gestión de la comunicación externa, aplicando soluciones ad-hoc, identificando los grupos de interés y su planificación relacional.

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Entrevista a: Juan Alfaro

Juan Alfaro, con formación jurídica en el CEU San Pablo, posee además postgrados en negocios en el Instituto de Empresa Business School, Master en Dirección Comercial y Marketing, y en la Harvard Business School, Corporate Social Responsibility Program.

Actualmente es el Secretario General del Club de Excelencia en Sostenibilidad, asociación empresarial sin ánimo de lucro integrada por 20 empresas multinacionales para la promoción de la responsabilidad corporativa en España e Iberoamérica.

Es Director del Programa Superior de RC del Instituto de Empresa Business School, Profesor Asociado de RC y Director del Foro de Gobierno Corporativo, del Foro de Comunicación en Situaciones de Crisis y del Foro de TIC y Sostenibilidad de dicha escuela.

A su vez es profesor invitado de la Universidad San Pablo CEU y ha impartido más de setecientas conferencias a nivel nacional e internacional en esta materia. Es conferenciante internacional de la empresa Hi Cue Speakers.

Es miembro del Consejo Estatal sobre Responsabilidad Social de la Empresa (CERSE) del Gobierno de España, y de CSR Europe, el más importante network empresarial europeo en la materia. Es miembro del Consejo Asesor del Grupo S2, del Consejo Asesor del Monitor Español de Reputación Corporativa, del Consejo de Dirección de Foro Soria 21, del Consejo Asesor de Broseta Abogados, del Consejo Asesor de ISS Facility Services Iberia y del Consejo Asesor de Bizpills.

Ha publicado como coautor diversos libros en materia de RSC y también ha publicado numerosos casos de negocios en empresa.

Entrevista:

Responsablia: Como Secretario General del Club de Excelencia en Sostenibilidad, asociación empresarial que apuesta por el desarrollo sostenible, ¿Qué papel debe jugar la comunicación externa bajo la óptica de la RSC? ¿Es suficiente con la rendición de cuentas? ¿Es suficiente indicar cómo se contribuye al desarrollo sostenible?

Juan Alfaro: Creo que un papel fundamental en el entorno actual en el que vivimos en el que las demandas de los diferentes grupos de interés se focalizan más en aspectos extra-financieros que en la propia cuenta de resultados de la empresa como tradicionalmente sucedía.

Responsablia: En tu opinión, ¿Qué características definen a una comunicación externa coherente bajo la óptica de la RSC? ¿Cómo demostrar la coherencia a los diferentes grupos de interés? ¿Qué canales, métodos y/o herramientas ayudan en esta tarea?

Juan Alfaro: Considero que la publicación de los aspectos que la empresa considere relevantes a nivel externo y externo, y en este sentido apuesto por una comunicación que incluya indicadores, objetivos, estrategias, resultados, etc., así como las posibles contingencias que puedan surgir como consecuencia de la actividad diaria de la empresa, esto resultará clave a la hora de aportar un mayor rigor a los diferentes reportes que la empresa ponga en el mercado.
Como Club tenemos un espacio informativo www.responsabilidadimas.org para acercar diariamente toda la actualidad a los más de 30.000 suscriptores que en España y Latinoamérica reciben el boletín.

Responsablia: En el reporte anual de la información no financiera, ¿Qué elementos facilitan la generación de credibilidad por parte de la empresa? En este sentido, el escrutinio de los grupos de interés, ¿Cómo llevarlo a cabo? ¿Es conveniente evidenciar sus registros (consultas, sugerencias, requerimientos, exigencias, etc.)?

Juan Alfaro: Un informe sencillo, claro, ejecutivo y alineado con el informe financiero, que responda a los impactos sociales, medioambientales y económicos de la compañía. La revisión y aprobación por parte del Consejo de Administración y en su caso de la comisión delegada correspondiente así como por el comité de dirección son elementos clave del mismo.

Responsablia: Cómo Director del Programa Ejecutivo en Responsabilidad Corporativa por el IE Business School, ¿Hay suficiente oferta en materia de RSC para cursos de grado y postgrado en las Universidades y Escuelas de Negocios? Si existe una Agenda Global 2030 para el desarrollo sostenible en la que las empresas son actores fundamentales, ¿Cómo trasladar esta Agenda a la formación de los futuros profesionales, emprendedores, empresarios o trabajadores?

Juan Alfaro: En este momento en España hay una buena oferta en programas de Responsabilidad Corporativa, cada uno en su enfoque más dirigido a empresa, sector social, medio ambiente. El programa del IE Business School que dirijo desde hace más de diez años pretende ofrecer una visión renovada sobre la empresa global analizando los diferentes factores que influyen en su gestión y está basado fundamentalmente en el retorno de la inversión y en la integración de la responsabilidad corporativa en la estrategia de negocio de la empresa. Entendemos que la sostenibilidad y la responsabilidad corporativa debe estar presente en todo el currículo académico como materia transversal desde la enseñanza primaria hasta la universidad, con esto conseguiremos ciudadanos más responsables y profesionales más completos.

Responsablia: Por último, te pedimos que compartas con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

Juan Alfaro: Libro: “La Responsabilidad Social de la Empresa, una propuesta para Europa y América Latina” (Aldo Olcese, Juan Alfaro), Ed. MacGrawHill.

Responsablia: MUCHAS GRACIAS Juan por contestar nuestro pequeño cuestionario, ha sido un placer contar contigo en nuestro vigésimo sexto número del boletín de RESPONSABLIA. Espero haya sido de interés para nuestros suscriptores y lectores, a los que enviamos un cordial saludo.

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