Responsablia

Entrevista a: Francesc Guell

Con amplia experiencia como directivo y consejero en empresas internacionales de especialidades químicas y farmacéuticas.

El año 2001 se estableció como consultor independiente, asociado a grupos internacionales. Ha diseñado y presentado cursos, dando soporte y acompañamiento a directivos y empresas en temas de excelencia operativa, estrategia e innovación, mejora del rendimiento, proyectos y programas de cambio, gestión del conocimiento, mejora de procesos, medidas e indicadores, y gestión integral.

Se jubiló en 2010 de las actividades de directivo y administrador, actualmente escribe, diseña y presenta cursos y talleres prácticos sobre los temas anteriores.

Colabora con empresas y asociaciones, es miembro del Patronato de una entidad del tercer sector social y trabaja con ESADE Alumni Solidario en proyectos de consultoría y soporte a entidades del tercer sector.

Estuvo asociado a Cinergence desde 2009 y a Delos Partnership desde 2005. Antes había desarrollado las actividades de Oliver Wight EAME en España en formación de directivos y mejora de la gestión hacia la excelencia.

Como directivo, fue director general y consejero delegado de Goldschmidt España agrupó las actividades de dos empresas para formar la nueva Degussa en España, hoy Evonik.
Managing director de Witco ODG Europa, miembro del Comité Directivo de Witco GmbH y miembro del ‘Global Business Team’ en Witco ODG, USA. Desde Steinau, Hessen (Alemania), tenía la responsabilidad para Europa de las actividades de Witco ODG para las 4 plantas europeas.

Antes había trabajado como director general de Witco España, de Rewo Química y director de la división química de Schering España. Directivo internacional en Hispano Química Houghton.

Socio de ACCID, de la Comisión de intangibles. Socio fundador del Fórum de Gestión Integral. Presidente de la Comisión Organizadora del Congreso Mundial CESIO 1996 en Barcelona y vicepresidente de la Asociación Española de Tensioactivos, (AEPSAT).

Ingeniero Químico, postgrado ESADE en Alta Dirección de Empresas. Máster en Gestión del Conocimiento en ICT-UPC en 2002. Ha participado en numerosos programas en ESADE, IESE, EADA, APD, otros centros españoles y el Management Centre Europe (MCE) de Bruselas.

Autor de artículos y publicaciones sobre la innovación, industria química, gestión del conocimiento, modelos de gestión integral y del cambio y excelencia en procesos empresariales. Mantiene una web sobre temas de gestión estratégica e innovación: www.fguell.com

Entrevista:

Responsablia: ¿Cómo se define a nivel personal y a nivel profesional?

Francesc Guell: en los dos niveles, como persona abierta y dispuesta a aprender continuamente, a crear o colaborar en proyectos y actividades que puedan ser útiles dentro de mis conocimientos y experiencia.

Responsablia: Como experto en calidad e innovación, ¿Cómo se deben integrar estos elementos en la estrategia de la empresa? ¿Qué elementos y factores son los facilitadores para su integración? ¿Quién o quiénes lo tienen que impulsar y cómo hacerlo?

Francesc Guell: creo que ambos son temas que están integrados implícita o explícitamente en la estrategia, deben ser parte de ella como premisa importante. Uno se desarrolla luego como proceso transversal de soporte a toda actividad y otro como uno de los procesos básicos de la misma actividad.

Todo el proceso estratégico debe ser impulsado por el equipo de dirección, comunicado y compartido por todos del modo más amplio posible.

Facilita la elaboración, la comunicación y la comprensión el que la estrategia se pueda condensar en una página (enlace de interés).

Responsablia: La calidad y la innovación, según su opinión, ¿Deben formar parte de la cultura de empresa? ¿Cómo implicar a todo el personal para su fomento y desarrollo? ¿Cómo visibilizar este aspecto y darlo a conocer como factor diferencial y competitivo de la empresa?

Francesc Guell: para mí, la cultura de la empresa se construye, o se ha construido, a partir de los esfuerzos, éxitos y fracasos, aciertos y errores de todos. Existe una especie de ‘registro’ de todo ello que conforma un relato específico y este relato refleja buena parte de la cultura de una organización. Pero ello no es algo estático, sino que se modela continuamente.

Por eso suelo hablar en mis cursos y en mi web, de la madurez organizativa, en el sentido de que las organizaciones pueden orientar un proceso de maduración hacia donde quieren enfocar su cultura y que ésta se pueda cambiar o reorientar por fases. No es un proceso fácil, y cada fase suele durar 2 a 3 años, aunque se puede acelerar (enlace de interés).

Cualquier cambio empieza por un liderazgo y una sucesión de hechos o actos y actitudes, más que de formulaciones teóricas o palabras, escritos etc. Las personas de la organización observan las decisiones que se toman y las actitudes y los actos de quienes las toman. Según su percepción, participan en ellos más o menos.

La innovación, en este aspecto, tropieza al igual que el conocimiento, con muchas barreras. Barreras internas y barreras externas a la organización (enlace de interés).

En España las barreras externas son muy fuertes y culturales. Por tanto, lo primero para innovar o crear cultura innovadora sería identificar y estudiar que barreras tenemos y cómo podemos superarlas. Con esto solo hecho, ya tenemos mucho avanzado.

Luego viene entender la innovación como un proceso a construir y mejorar, más que como una genialidad o conjunto de genialidades, una cuestión de un área determinada como la I+D, o un tema solamente de tecnología, etc. Creo que, en realidad, es un tema de todos. Pero debe ser estructurado y definido como proceso, con sus objetivos y la necesaria visión de futuro (enlace de interés).

La innovación como proceso de dirección, debería ser además un proceso de innovación ágil, abierto, orientado necesariamente al exterior y al cliente, diseñado desde el concepto de ‘agilidad’. Hablamos de “innovación ágil”.

Igual que la calidad, se basa en medidas e indicadores. Hemos desarrollado una herramienta de evaluación de la gestión de innovación, que sería como un barómetro indicador sobre la capacidad de innovar en las empresas y sobre cómo mejorar su proceso y su cultura de innovación (enlace de interés).

Responsablia: La calidad y la innovación, vinculada con la RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, en su opinión, ¿Se puede hablar de calidad e innovación responsable y sostenible? ¿Qué oportunidades ofrece? ¿Cómo transmitirlo a los grupos de interés externos?

Francesc Guell: creo que hablamos de procesos transversales exigibles a toda actividad, como la calidad y la RS&S. En cuanto a la innovación, la veo más como uno de los dos procesos básicos de toda empresa u organización: el proceso operativo, del día a día, y la actividad orientada al futuro, la innovación directamente relacionada con la visión y estrategia.

Podríamos decir que todo el proceso operativo, (productivo, de la cadena de suministro etc.) constituye el pan de cada día. Es el rendimiento que medimos. La innovación y su proceso estratégico constituye el pan de mañana. Pero deben funcionar simultáneamente y compartir recursos. Por ello suelo hablar de ‘innovación y rendimiento en armonía’ (enlace de interés).

Luego están los procesos de soporte cuyo fin es facilitar lo máximo posible los dos procesos anteriores. Calidad y RS&S son unos temas transversales que atraviesan cualquier proceso y que definen hasta donde debemos medir y conseguir resultados y hasta donde podemos utilizar ciertos recursos, valorando su coste en todos los aspectos, actuales y futuros, tangibles e intangibles, que suelen convertirse en tangibles en el futuro.

Responsablia: En su opinión, ¿Está suficientemente desarrollada en la formación competencial de grado o postgrado, las materias de calidad e innovación? ¿Y la materia de cultura de empresa? ¿Y la materia de responsabilidad social & sostenibilidad? ¿Sería conveniente explicar su interrelación y sinergias?

Francesc Guell: no estoy suficientemente familiarizado con los numerosos programas de estudio universitarios que existen, que son muchos. Por tanto, en este sentido, no sabría responder a esta pregunta.

Lo que sí creo es que falta la formación continuada y este es un tema que concierne a las empresas, especialmente las medianas y pequeñas.

Además, en la Universidad se ha producido un incremento en el número de comunicaciones y publicaciones, pero no se reflejan en patentes ni la explotación de licencias.

También falta conexión ciencia/tecnología con empresa. En la cadena de innovación, que engloba desde la investigación básica y la concepción de nuevas tecnologías, hasta su lanzamiento como productos o servicios en el mercado, hay zonas en que una idea conceptual necesita ser convertida en un prototipo para demostrar que funciona, para evaluar los costos de producción y definir el equipo y los procesos necesarios para la fabricación. Es en esta etapa en la que organizaciones, instituciones públicas, privadas o mixtas que, siendo puentes entre la investigación, la tecnología de base y la empresa, podrían apoyar la evaluación de la viabilidad potencial, el valor de las ideas y proporcionar información y asesoramiento sobre el mejor camino a seguir.

Serian igualmente importantes para ayudar a las empresas a tomar decisiones para detener algunos proyectos y enfocar sus finanzas en los proyectos con las mejores posibilidades de éxito.

Responsablia: Por último, le pedimos que comparta con nosotros una frase, un libro y un referente que le hayan influido en su desarrollo personal y profesional.

Francesc Guell:
La verdad es que me sería imposible destacar una sola frase, un solo libro o un solo referente. Durante el crecimiento como personas y en las diferentes etapas de la vida nos influyen muchos. Voy a destacar dos últimos libros leídos:

Libros: “El ferrocarril subterrani” de Colson Whitehead & “Psicopolítica”, del filósofo Byung-Chul Han.

Frase: El último tiene esta frase al inicio: “Protégeme de lo que quiero” (Jennny Holzer).

Entre ellos no tienen nada que ver, excepto el destacar el hecho de la dominación humana. Uno desde la situación y tiempo de la esclavitud y el otro desde la actual sobreinformación y el “big data”.

 

 

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Cultura de empresa (V): gestión calidad e innovación

Este es el quinto artículo de una serie de seis, que trata sobre la gestión de ”La cultura de empresa”.

En los artículos anteriores se indicaron las implicaciones de la gestión de la cultura de la empresa, y de las diferentes acciones a implementar que conforman la gestión de la cultura de empresa como una cuestión estratégica. De entre sus particularidades, hemos hablado de la gestión de las personas y de la gestión sostenible, y su vinculación y alineación con la cultura de empresa.

En el presente artículo se propone evaluar la gestión de la calidad y la innovación, claves para cualquier empresa que desea ser perdurable, sobretodo en estos tiempos de cambio continuo en muchos ámbitos de la economía y de la sociedad, que inciden en el desarrollo de la empresa.

La gestión de la calidad implica la interrelación de diferentes factores, con el fin de colocar en el mercado los mejores productos y servicios. Dichos factores son, entre otros, los siguientes:

– Realización de procesos y procedimientos. Adecuación permanente.

– Implicación de distintas áreas y departamentos. Equipos de trabajo.

Planificación de producción, carga de trabajo y personal.

Planes de prevención, planes de contingencia y seguros ante siniestros.

Mejora continua, investigación, análisis de tendencias e innovación.

Estilo de liderazgo, estilo de mando y gestión de las condiciones de trabajo.

Protección a la salud y seguridad de los empleados. Prevención y medio ambiente.

Formación planificada, retención del talento, carrera profesional interna, etc.

Elección de maquinaria, medios materiales, tecnologías, utensilios, etc. para efectuar las tareas.

Gestión integral de estos factores, integrada en la estrategia de la empresa.

Como se puede observar, la innovación está incluida en uno de los factores que definen la calidad. Es importante resaltar el concepto de mejora continua, que provoca y fundamenta la incorporación de la innovación en una empresa. Todo ello implica que hay que estar pendiente, no sólo de lo que hace la competencia, aparición de nuevos métodos, materiales, tecnologías, procesos, etc., sino que a nivel interno, la búsqueda de la excelencia a partir de mejoras en cada uno de los factores antes reseñados.

Un ejemplo claro de esto último, vinculado con la gestión sostenible, es la innovación responsable y sostenible. Sus motivaciones son múltiples: por ejemplo, la búsqueda de nuevos segmentos de mercado (millenials, clientes que demandan menos impacto medioambiental, para la base de la pirámide, etc.); la búsqueda de nuevas opciones de producto (ecológicos, no contaminantes, etc.); de producción y consumo abiertos (participación de la ciudadanía, colaborativos, etc.); la búsqueda de nuevas opciones de logística (transporte mediante flotas de vehículos eléctricos); acción social (productos y servicios con donación de una parte a una causa de una ONG o Fundación); etc.

La gestión de la calidad siempre busca la excelencia, y no se detiene sólo en la colocación en el mercado de los productos y servicios, también se debe preocupar por la relación posterior con los clientes (reclamaciones, información de uso y de seguridad, sugerencias, etc.).

El cliente (consumidor y usuario) es la finalidad de la calidad, y la innovación es el resultado de las preocupaciones en atender permanentemente al cliente en función de las necesidades cambiantes en el tiempo.

Desde Responsablia, como consultoría en asesoría, formación y sensibilización en materia de RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, ayudamos a incorporar e integrar en la estrategia de la organización la RSC y, en concreto, a definir las claves que deben conformar la cultura empresarial en la organización, para ser compatibles con un propósito responsable y sostenible.

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Entrevista a: José Miguel Tudela

Ingeniero Industrial por la ETS, Ingenieros Industriales de Madrid; PDD -Programa Desarrollo Directivo-, por la IESE Business School; PLCE -Programa de Liderazgo Corporativo en Emprendimiento e Innovación–, por la Deusto Business School; AMP –Advanced Management Program-, por la ESADE Business School.

Desarrolló la primera parte de su carrera profesional como consultor en PricewaterhouseCoopers, PWCConsulting e IBM Business Consulting Services desarrollando proyectos de mejora de procesos y gestión del cambio.

Actualmente es Director de Organización y Sostenibilidad en Enagás, gestionando un equipo de 20 personas.

Como principales proyectos en el ámbito de la RSC, ha diseñado e implantado el “Modelo de Gestión Integrado de Calidad, Excelencia y Sostenibilidad”; el “Plan Director de Calidad, Excelencia y Sostenibilidad 2009-2012./2013-2015/2015-2017”; definido el “Modelo de Gestión de Grupos de Interés en Enagás” y ha implantado el “Piloto de Integrated Reporting en el informe anual de Enagás”.

Con respecto al reporting, gestiona los estándares exigidos por Dow Jones Sustanibility Index, GRI, CDP y, como se ha comentado, Integrated Reporting.

Colabora en la difusión y promoción de la RSC, siendo Presidente del Comité de RSC en la AEC, Asociación Española para la Calidad, así como Presidente del Comité de Sostenibilidad MARCOGAZ (Asociación Europea de Gas Natural).

Entrevista:

Responsablia: ¿Cómo te defines a nivel personal y a nivel profesional?

José Miguel Tudela: Comprometido y Optimista. Me gusta apreciar y potenciar el lado positivo de las cosas. Creo que las situaciones son positivas o negativas en función de la actitud con la que se afrontan. El reto para ese compromiso y optimismo es aplicarlo no solo en tu día a día y en tu entorno más próximo sino extenderlo a un entorno social y ambiental más global y eso ya son palabras mayores. En ese campo creo que la sociedad en general y yo en particular tenemos aún un largo camino por recorrer.

En cuanto a la diferenciación entre el ámbito personal y el profesional no es un matiz que me guste realizar, ya que considero que los profesionales somos ante todo personas y es lo que debe guiar la gestión de las empresas, pero si tengo que decantarme diría que en el ámbito profesional soy más comprometido que optimista y en el ámbito personal más optimista que comprometido si bien ambos aspectos creo que son un común denominador.

Responsablia: Como Director de Organización y Sostenibilidad en tu organización, según tu opinión, ¿Cómo se define y qué aspectos conforman una cultura de empresa? ¿Qué papel juega la RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad en la construcción de una cultura de empresa? ¿Cómo hacerla creíble y sólida?

José Miguel Tudela: Hace tiempo leí que “la cultura es lo que hacemos cuando nadie nos ve” y me pareció una definición interesante. Creo que la cultura de una empresa es cómo se comportan sus empleados en el día a día en su trabajo, cuando toman decisiones, cuando se relacionan con sus grupos de interés: clientes, otros empleados, proveedores, etc.

Los valores de la empresa se ven en los comportamientos de sus empleados, no son un papel colgado en la pared o publicado en la web. Incluir la sostenibilidad o alguna dimensión específica en la cultura y valores de la empresa, es una decisión que debe hacerse de forma meditada y ser coherente con ella. Habrá que dedicar mucho esfuerzo para demostrar ese compromiso a través de la involucración de empleados y de todos los grupos de interés que se relacionan con la compañía.

Responsablia: En tu opinión, ¿Cómo se comunica y se transmite la cultura de la empresa a los grupos de interés internos? ¿Cómo se traslada a la cadena de valor? ¿Y al resto de stakeholders?

José Miguel Tudela: En mi opinión, hay que empezar por sensibilizar a los propios empleados. Para ello, es imprescindible una buena campaña de comunicación, dando ejemplos claros de cuáles son los comportamientos que se esperan de ellos, alineados con la cultura de la compañía. Pero, sobre todo, es necesario que los líderes de la organización se impliquen y sean ejemplo de esos comportamientos.

Para trasladar la cultura corporativa a los grupos de interés externos, es necesario extender esos compromisos a la relación que tenemos con ellos: en las relaciones comerciales, en la contratación de servicios, etc.

Responsablia: En tu opinión, ¿Qué planes y programas se pueden implementar para afianzar una cultura de empresa sostenible? ¿Cómo implicar e incentivar a los actores participantes para su buen desarrollo y cumplimiento de objetivos? ¿Ayuda en esta labor la concienciación en la Agenda Global 2030?

José Miguel Tudela: Últimamente, en muchos foros y artículos se dice que las empresas deben tener un “propósito”. Creo que es importante implicar a los empleados entorno a una idea común. Pero, no sólo entorno al objetivo o reto de la empresa, sino también, en cómo va a trabajar para conseguirlo. Se deberán incentivar los comportamientos que ayudan a reforzar la cultura de empresa sostenible, internamente a través del reconocimiento salarial, la promoción y otras formas no dinerarias. Externamente, también se debería premiar a los grupos de interés que están alineados con nuestra forma de hacer las cosas, intensificando nuestras relaciones y favoreciendo su desarrollo.

En este caso, la Agenda 2030 supone un escenario de oportunidad para que organizaciones y ciudadanos unamos nuestras fuerzas para avanzar en el bien común. En especial, el ODS 17 pretende impulsar las alianzas para lograr los objetivos. Por ello, las organizaciones que apostamos por la sostenibilidad encontraremos formas de colaborar para poner lo mejor de cada uno de nosotros en aras del bien común.

Responsablia: En tu opinión, ¿Quién o quiénes deben liderar la adopción de una cultura sostenible en la sociedad? ¿Qué papel juega la educación primero y la formación superior después? ¿Están las Universidades y las Escuelas de Negocio incorporando suficientemente la RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, en sus grados y masters?

José Miguel Tudela: Creo que todos debemos aportar nuestro “granito de arena”. Somos ciudadanos del mundo y debemos involucrarnos en conseguir su desarrollo económico, social y medioambiental. Cada uno desde nuestro ámbito de influencia y aprovechando nuestras capacidades diferenciales; como padres, como empleados, como amigos, etc. en cada situación y contexto debemos aportar lo que podamos.

Por supuesto, los gobiernos deben facilitar este desarrollo, fomentando políticas públicas que eviten comportamientos no deseados y premien a aquellas organizaciones y ciudadanos que contribuyen a la sostenibilidad. Entre estas políticas hay que destacar las políticas educativas, debemos empezar a enseñar en los colegios los valores de la sostenibilidad desde edades muy tempranas. Creo que las Escuelas de Negocio, primero y luego las Universidades han comenzado ya a incluir entre sus programas formativos este concepto, pero los colegios todavía están muy retrasados en este camino.

Responsablia: Por último, te pedimos que compartas con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

José Miguel Tudela:

Frase: “Estupendamente…, sin entrar en detalles”. Es una frase que me gusta utilizar en mi día a día, como reflejo de actitud optimista. Es un estado de ánimo continuado que propone quedarte con lo positivo de cara a analizar cualquier tipo de situación o problema.

Libro: “Exponential Organizations” de Salim Ismail. Muy útil para pensar fuera de la caja. Creo que la creatividad es el complemento perfecto al compromiso y optimismo y este libro aporta un conjunto de ideas muy útiles para poder crear y reflexionar a nivel empresarial.

Referente: No soy partidario de idealizar grandes líderes o grandes referentes. Me gusta más tener ejemplos prácticos de personas del día a día que emanan valores. Permitidme la licencia de aprovechar el día de la mujer para tomar a todas las madres y la mía en particular como referentes de esfuerzo y compromiso.

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Cultura de empresa (IV): gestión sostenible

Este es el cuarto artículo de una serie de seis, que trata sobre la gestión de ”La cultura de empresa”.

En los artículos anteriores se establecieron las implicaciones de la gestión de la cultura de la empresa, y de las posibles acciones a implementar que confieren la gestión de la cultura de empresa como una gestión estratégica y, por tanto, de indudable valor. Entre otras cuestiones relacionadas, en el artículo anterior se habló de la gestión de las personas y su incidencia, en función de su posición como grupo de interés identificado.

En el presente artículo se evalúa la gestión sostenible, determinada por la incorporación de la información no financiera a la económico-financiera. Por lo tanto, implica incorporar en la estrategia y gestión a la RSC, Responsabilidad Social Corporativa.

La gestión sostenible, a vincular y alinear con la cultura de empresa, implica tener en cuenta los siguientes aspectos en la estrategia y gestión de la empresa:

Incorporar los criterios sociales, laborales, éticos, ambientales y de respeto a los derechos humanos, a los criterios estrictamente económicos.

Incorporar el análisis de los grupos de interés (se detalló en el artículo anterior, con la gestión humana).

– Tener en cuenta la ética y la transparencia a la hora de tomar las decisiones, en función de los aspectos anteriores (análisis ex – ante).

Rendición de cuentas a partir del impacto de la actividad generado a los grupos de interés en particular, y a la sociedad en general (análisis ex – post).

Comunicación interna: debe ser bidireccional, fomentando la participación de los empleados a todos los niveles, áreas y competencias. Se busca la alineación con la sostenibilidad y la RSC.

Comunicación externa: deber basarse en la interacción y el diálogo permanentes, con la posibilidad de escrutinio de los planes y programas de RSC desarrollados.

La gestión sostenible, como un atributo de la cultura de empresa ya incorporado, ofrece una serie de oportunidades, entre ellas, las siguientes:

Generación de una ventaja diferencial y competitiva, mediante un estilo tanto dirección como de gestión, propio y definido, a partir de la apuesta por la RSC.

Generación de valor intangible, como puede ser la imagen de empresa y marca socialmente responsables.

Generación de valor compartido, en el que los grupos de interés ayudan a minimizar el impacto ambiental generado, a la par que la organización genera valor social (laboral, ético, social, etc.).

Generación de valor tangible, como puede ser la retención del talento o la fidelización de clientes, así como el incremento de la implicación de los grupos de interés con el “core business”.

Innovación responsable y sostenible: incorporar los criterios ambientales, sociales, etc., a los procesos de I+D+i, pudiendo ofertar mejoras en productos / servicios / procesos / materiales, etc.

Fomentar a la cadena de valor, la incorporación de los aspectos de la gestión sostenible, valorando la posibilidad de establecerlo como un criterio de contratación.

Desde Responsablia, como consultoría en asesoría, formación y sensibilización en materia de RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, ayudamos a incorporar e integrar en la estrategia de la organización la RSC y, en concreto, a definir las claves que deben conformar la cultura empresarial en la organización, para ser compatibles con un propósito responsable y sostenible.

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Cómo se construye la RSE en una organización

Hay dos cuestiones capitales que conviene enfatizar desde el mismo momento en que se valora incorporar la RSE en la estrategia, gestión y operativa de una empresa. Estas dos cuestiones, que podríamos denominar “preliminares” son las siguientes:

I) Quién o quiénes toman las decisiones en la empresa deben conocer el verdadero alcance que supone el desarrollo de la RSE en su organización. Finalmente, deberán creer en su repercusión, tanto interna como externa, para su difusión.

II) La RSE se debe fundamentar sobre unos pilares definidos por criterios éticos y de integridad. Sin ellos, lo que se estará haciendo es “greenwashing” o marketing de marca disfrazada de sostenibilidad.

Existirá una correlación entre el desarrollo de estas dos cuestiones preliminares y el posterior desarrollo de la RSE en la organización. Se podría trasladar esta correlación a la siguiente afirmación: “A partir de mayor desarrollo de la ética y la transparencia, mayor generación de confianza y de credibilidad”.

No hace falta enumerar las múltiples ventajas competitivas y diferenciales que para una organización tiene un desarrollo efectivo y eficiente de la RSE en su seno y para sus grupos de interés. Pero me gustaría destacar una en especial: “el desarrollo de valor intangible”. Hoy en día existen diversos estudios que certifican que los inversores cada vez más valoran la información no financiera de las organizaciones que, en último término, suponen una fuente específica de valor intangible.

Siempre he pensado que los inversores socialmente responsables son uno de los motores que van a propagar en el mundo la aplicación e incorporación de la RSE en las organizaciones. Y, con ello, se fomentará el desarrollo sostenible, el fin último sobre el que se basa la RSE en una organización, su contribución como actor social para tal fin.

Para el desarrollo de la RSE, cada organización, a partir de su realidad, analizará los dos aspectos clave en el que se sustentan todas las acciones, programas, políticas y objetivos relacionados con la RSE. Dichos aspectos son los siguientes:

I) La cultura organizacional: el desarrollo de su visión, misión y valores, incorporando los criterios éticos, laborales, sociales, ambientales, de respeto a los Derechos Humanos y de transparencia y reporte. Supone evaluar con qué valores se compromete una organización y en qué quiere contribuir.

II) La reputación e imagen de marca: a partir tanto del análisis de la imagen percibida que proyecta la organización, como del análisis de lo que la comunidad dónde opera la organización reclama y necesita. El fin último es proyectar una percepción de empresa y marca socialmente responsables.

Animo a que todas las organizaciones apuesten de manera decidida por la RSE. La era de la sostenibilidad ha llegado para quedarse. Las generaciones futuras nos lo agradecerán.

Artículo publicado en el Anuario de Corresponsables del año 2016 en sus ediciones para América Latina de Argentina, Ecuador y Perú.

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Entrevista a: Lucio Fernández

Diplomando en Magisterio por Primaria y Licenciado en Pedagogía por la Universidad de Murcia. Máster de RRHH por la ENAE. Técnico Superior en RSC.

En Redyser fue Director de Expansión desde el 2003 al 2006. Seguidamente asumió la responsabilidad de Director de Recursos Humanos y RSE desde el 2007 hasta la actualidad, añadiendo a estas funciones la de Director de Operaciones desde septiembre del 2015 hasta 31 de diciembre de 2016.

En el apartado docente, es profesor del Máster de RRHH de ENAE Business School desde el año 2008; también es profesor del Máster de RRHH de Adecco Alicante desde el 2015. Además es coordinador del módulo de empresa del Máster de RSC de la Cátedra de RSC de la Universidad de Murcia; profesor del Máster de RSC de la Universidad de Málaga; profesor en la Escuela Europea de Negocios y profesor en la Universidad de Loyola.

Es Vicepresidente de la Asociación de Directores de Recursos Humanos de la Región de Murcia. (www.direccionhumana.es) y miembro de la Junta Directiva de DIRSE. (www.dirse.es).

Durante el 2011 ha desarrollado una iniciativa de RSE pionera en España llamada EQA-Empresas que Ayudan, realizando intervenciones en materia de RSE por toda la geografía española. Este proyecto ha sido galardonado con el Premio Codespa a la Pyme Solidaria en 2011, Premio Empresa Social 2012 y 2015 y Premio Corresponsables 2015 por el proyecto Kilómetros Verdes. Proyecto Enterprise 2020.

También ha colaborado en consultoría con temas relacionados con estrategias de RRHH y de RSE en compañías nacionales y multinacionales. Por último, es escritor del artículo “RSE para un mundo posible” galardonado con el accésit en los European HR Award 2011 de España.

Entrevista:

Responsablia: ¿Cómo te defines a nivel personal y a nivel profesional?

Lucio Fernández: Definirse a sí mismo es una tarea nada fácil. No me considero una persona con dos perfiles: uno profesional y otro personal. En los dos ámbitos intento ser alguien responsable, ético, empático y centrado en el resultado. Afronto los problemas con optimismo, pero a la vez con criterio real. Ser práctico es una necesidad y me encantan los retos.

Responsablia: Como Director de RR.HH. y de RSE en tu organización, según tu opinión, ¿Cómo se construye una cultura de empresa? ¿Qué factores crees que la deben definir? ¿Cómo difundirla para que sea conocida dentro y fuera de la organización?

Lucio Fernández: Realmente construir una cultura de empresa desde 0 no es posible de forma rápida. Toda empresa tiene unos cimientos que son los que sirven de base para construir la cultura posterior. No se puede pretender establecer una cultura tradicional en una organización en la que sus socios tienen un perfil innovador y disruptivo y, al contrario, sin un proceso de largo plazo de transformación.

En lo que sí es necesario trabajar es en conseguir adaptar las organizaciones a las necesidades del entorno. Hoy en día todos los grupos que rodean a las empresas tienen mucho que decir. Tradicionalmente se trabajaba la transformación cultural de manera interna. Hoy ya no tiene sentido hacerlo solo internamente, sino también en el exterior.

Debemos analizarnos dentro y fuera y llevar a la organización a establecer procesos de gestión cultural multidireccionales. Empresa y entorno deben coexistir y cocrear. Gestionar de forma eficiente el entorno te lleva a la competitividad y al éxito.

Responsablia: Según tu experiencia como Director de RRHH., ¿Qué papel juega la gestión de las personas en la cultura de empresa? ¿Cómo trasladar los criterios laborales de gestión a la cadena de valor? ¿Y al resto de los grupos de interés?

Lucio Fernández: El papel de las personas en la cultura es fundamental. Y cuando decimos personas, no solo nos referimos a los trabajadores; clientes, proveedores, socios, sociedad, etc.; son personas también. La cultura de una empresa no la conforman los empleados y los socios, sino que todos los grupos de interés forman parte de ella y la modelan.

La cultura de una empresa no es más que la imagen que la empresa da de manera constante: sus valores, sus procesos, su misión, su visión, etc.

Es por esto, que RRHH, juega un papel fundamental en la configuración de la cultura. Un papel que se ha visto transformado desde hace un tiempo. Donde antes poníamos el foco en las personas, ahora debemos ponerlo de forma holística y tener una visión global de la compañía, de sus necesidades, de sus virtudes, de sus defectos, y trabajar sobre ellos.

Una empresa tiene que entender que la cadena de valor es la que le aporta todo lo que necesita para ser competitivo y generar rentabilidad. Una gestión excelente de RRHH no tiene sentido si no atendemos a las necesidades de nuestros clientes (no olvidemos que cada vez más los criterios de compra de los clientes están basados en sensaciones, y las sensaciones son aspectos humanos), no tiene sentido si no entendemos que debemos tener proveedores eficaces y para esto necesitan que sus empleados estén motivados, no tiene sentido si no entendemos que la sociedad cada vez es más crítica y penaliza a las empresas que exhalan culturas o valores negativos. Miremos hacia dentro y mejoremos día a día porque eso nos permitirá atender las necesidades de fuera.

Responsablia: Según tu experiencia como Director de RSC, Responsabilidad Social Corporativa, ¿Qué papel juega la RSC en la construcción de una cultura de empresa? ¿Consideras necesaria incorporar la RSC en la estrategia y toma de decisiones de las organizaciones? En caso afirmativo, ¿Cuáles son los fundamentos y los beneficios de su implementación?

Lucio Fernández: No cabe duda de que la respuesta es que juega un papel fundamental. Llevo muchos años dando conferencias y en todas empiezo con mi definición de RSC “La RSC es un cómo para conseguir un qué”. El qué es evidente: productividad, rentabilidad, beneficios, dinero. Una empresa que no gana dinero no es responsable. Pero la clave no está en el qué, sino en el cómo. La RSC introduce sus manos en el cómo. Cómo gano ese dinero, cómo consigo ser productivo, cómo consigo ser rentable es culpa de la RSC.

Estamos confundidos cuando decimos que la RSC es una parte de la estrategia de la empresa, la RSC es la estrategia de la empresa, es el filtro que toda decisión, sea del ámbito que sea, debe pasar. Construir reputación solo es posible si aplicamos estos filtros en cada momento.

Trabajo en una teoría propia que se define en tres palabras: Egoísmo, Empresarial, Colaborativo. Egoísmo porque no podemos obviar que todo el mundo lo es, es innato al ser humano. Empresarial, porque nos encontramos en un entorno empresarial continuo y Colaborativo, porque es lo que la sociedad está reclamando: colaboración. De manera que la teoría dice que “soy tan egoísta que quiero que le vaya muy bien a todo el mundo para que me vaya bien a mí”. Desde este prisma es desde donde debemos gestionar nuestra nueva estrategia empresarial, desde donde la RSC cobra todo su sentido.

Responsablia: En tu opinión, ¿Cómo fomentar una educación que tenga en cuenta no sólo el beneficio económico, sino también la adopción de los criterios ASG -Ambientales, Sociales y de Gobernanza-? ¿Quién o quiénes deben liderar este cambio? ¿Cómo crees que las Universidades y las Escuelas de Negocio deben responder ante este reto?

Lucio Fernández: Como he indicado antes el beneficio económico es la clave, pero no tiene sentido si no es conseguido con ética, transparencia, derechos humanos, cuidado medioambiental, etc.

En el sentido educativo creo que son necesarias varias actuaciones.
Escuelas de Negocio: todavía muchas no entienden que la RSC no es un departamento o política adicional a lo que ya hay, sino que es totalmente transversal y tiene su implicación en todos los departamentos y decisiones de las empresas. Algunas sacan programas específicos de RSC, cosa muy necesaria para la función del DIRSE, pero muy pocas lo tienen presente en programas de Alta Dirección. Todavía están a tiempo.

Universidades: Pasa algo parecido que, con las Escuelas de Negocio, hay postgrados de RSC, pero no hay presencia de RSC en la configuración de los programas de formación. Tradicionalmente, la relación universidad y realidad laboral no han ido de la mano, y pienso que todavía están muy lejos la una de la otra. ¿De quién es la responsabilidad de mejorarlo?, pues de los dos: empresas y Universidad. Todavía están a tiempo.

– Dejo para el último, para mí el más importante. La educación primaria y secundaria. Parece que nos olvidamos de que en las edades tempranas es donde se fragua la personalidad del que será adulto después. Debemos empujar a los gobiernos a que entiendan que trabajar en ética, transparencia, trabajo en equipo, sostenibilidad, lucha frente al cambio climático, no es responsabilidad de la educación superior, sino que hay que hacerlo en los primeros estadios de la vida, donde se desarrolla la inteligencia del ser humano. Todavía están a tiempo.

Asociaciones como DIRSE (www.dirse.es) a la que tengo el placer de pertenecer y estar en su Junta Directiva, están trabajando por conseguir mejorar este tema.

Responsablia: Por último, te pedimos que compartas con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

Lucio Fernández:

Frase: “El mismo camino andado al contrario, te lleva al futuro, jamás al pasado“, de Magdalena Sánchez Blesa.

Libro: “Instrucciones a mis hijos“, de Magdalena Sánchez Blesa.

Referente: En lo personal: mi familia. En lo profesional: Juan José Almagro, mi maestro (@jalmagro).

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Cultura de Empresa (III): Gestión Humana

Este es el tercer artículo de una serie de seis, que trata sobre la gestión de ”La cultura de empresa”.

En los artículos anteriores se establecieron las implicaciones de la gestión de la cultura de la empresa, y de las posibles acciones a implementar que confieren la gestión de la cultura de empresa como una gestión estratégica y, por tanto, de indudable valor.

En el presente artículo se evalúa la gestión humana, la gestión de las personas que, de forma directa o indirecta, forman parte de la organización, interna y externa. Y se evalúa desde el punto de vista de su importancia para implantar una cultura de empresa definida, conocida y reconocible.

Todas las personas tienen que ser contempladas en su gestión, a través de diferentes niveles de incidencia. Se proponen los siguientes:

Incidencia directa y permanente: directivos, mandos intermedios y empleados. Son los de mayor impacto sobre la cultura de empresa, ellos la definen. Es la gestión habitual de RR.HH.

Incidencia directa y ocasional: subcontratas por obra y servicio, becarios, expertos externos, colaboradores puntuales, etc. Se gestiona por diferentes áreas de la empresa.

Incidencia indirecta y permanente: los grupos de interés externos con relación permanente (clientes, proveedores, administraciones públicas, comunidad local, etc.).

Incidencia indirecta y ocasional: los grupos de interés externos con relación periódica (medios de comunicación, competencia, sindicatos, etc.).

Para todas ellas, hay que contemplar las características que van a definir las variables de su gestión a realizar, para modular la cultura de empresa. Esas características afectan a las siguientes variables propuestas a continuación:

Expectativas (objetivos): tenerlas presente, preguntando y observando su evolución y modificaciones en función de la edad, gustos, hábitos, etc.. Además, deberán estar alineadas con los objetivos de la organización, intentando minimizar su divergencia.

Preocupaciones (anhelos): cuestiones tales como la seguridad y salud, el bienestar, el trato recibido, la ética, la transparencia, etc. Estas cuestiones, de índole emocional, irradian en una mejor retención del talento y una mejor valoración global de la organización.

Necesidades (a tener en cuenta): es un estadio superior al anterior, supone velar por ofrecer una contraprestación digna en servicios, productos, salarios, resultados, informes, etc., a sus interlocutores para su plena satisfacción.

Exigencias (legalidad): implica cumplir con la normativa vigente, pero también con la normativa interna, como uno de los ejes definitorios de la cultura de empresa. Es deseable la participación y conocimiento de los diferentes grupos de interés.

Responsabilidades (contrato): cumplimiento de lo estipulado en las relaciones contractuales, como pueden ser laborales, de agencia, de colaboración, etc. Y las no contractuales, como las normas de convivencia, de mediación de conflictos, de comportamiento según los valores, etc.

Desde Responsablia, como consultoría en asesoría, formación y sensibilización en materia de RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, ayudamos a incorporar e integrar en la estrategia de la organización la RSC y, en concreto, a definir las claves que deben conformar la cultura empresarial en la organización, para ser compatibles con un propósito responsable y sostenible.

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Entrevista a: Ángel Castiñeira

Ángel Ángel Castiñeira es Doctor en Filosofía y Ciencias de la Educación y Diplomado en Alta Dirección de Empresas (ADE) por ESADE. Es profesor del Departamento de Ciencias Sociales y del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública de ESADE. Actualmente es director académico de la cátedra de ESADE “Liderazgos y gobernanza democrática”. También es director del Observatorio de Valores de la Fundación Carulla.

Con anterioridad fue director del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE-URL entre los años 2005 y 2014, y director del Centre d’Estudis de Temes Contemporanis de la Generalitat de Catalunya, entre los años 1998 y 2004).

También ha sido profesor invitado en diversas universidades, como por ejemplo Stanford University (Estados Unidos), UQÀM-Université du Québec à Montréal, (Canadá), Université Catholique de Louvain (Bélgica) Universidad Católica de Santa Fe (Argentina), Universidad Católica de Córdoba (Argentina), Universidad de Chile (Chile), Universidad Diego Portales (Chile), Universidad Centroamericana UCA (Nicaragua).

Está especializado en temas de filosofía social y política, pensamiento geopolítico, ética aplicada y valores, cambios del entorno social y cultural y liderazgo y gobernanza democràtica.

Entre sus publicaciones más recientes tenemos las siguientes:
– (2016), Liderazgo ético y ejemplaridad pública, Editorial Milenio.
– (2014), Las fuentes del liderazgo social. Lima. Centro Global para el Desarrollo y la Democracia.
– (2013). Educating in Leadership, Fundación J. Carol.
– (2013). Oportunidades para el directivo en tiempos adversos. El tiempo de los liderazgos. Fundación CEDE.
– (2012). El poliedro del liderazgo. Una aproximación a la problemática de los valores en el liderazgo. Barcelona: Libros de Cabecera.
– (2012), Valores blandos en tiempos duros. Proteus.

Entrevista:

Responsablia: ¿Cómo te defines a nivel personal y a nivel profesional?

Angel Castiñeira: Soy un doctor en filosofía contemporánea que trabaja en una escuela de negocios. Me gusta combinar las dimensiones reflexiva y aplicada del conocimiento. Las ideas tienden a lo puramente especulativo, la acción tiende al activismo. Lo decisivo es la acción reflexiva. El Dept de Ciencias Sociales de ESADE me permite un perfecto maridaje: invitar a los directivos de empresa a saber integrar estrategia y acción, conocimiento y transformación de la realidad.

Responsablia: Como docente en ESADE, una de las escuelas de negocios más reputadas de España, y como autor de numerosos libros de temática empresarial, ¿Cómo crees que hay que abordar la adopción de una cultura de empresa? ¿Qué factores pueden ayudar para que esta cuestión se incorpore en la agenda estratégica de la empresa?

Angel Castiñeira: Toda empresa desarrolla, con el paso del tiempo, una cultura propia, una manera de ser, de ver, de hacer y de valorar que, por lo general, acaba por impregnar a toda la organización. Pero esta proto-cultura acostumbra a ser implícita, no verbalizada. En ella es determinante la impronta de sus fundadores. Por lo tanto, en realidad no hay adopción cultural sino creación de cultura ex-novo.

La cuestión clave es cuando, por diversas circunstancias, nos vemos necesitados de modificar esa cultura. Es entonces cuando hemos de explicitar, objetivar y protocolizar lo que antes simplemente se había socializado. La redacción de documentos fundamentales sobre la misión, visión y valores de la empresa -como fruto de un trabajo compartido-, es un buen punto de partida para ese cambio, pero solo eso. Lo difícil viene después. Lo que yo he comprobado es que el factor crítico que facilita ese cambio cultural es el relevo y la fortaleza de los nuevos liderazgos. Cada nuevo liderazgo deja una impronta profunda en la cultura empresarial.

Responsablia: En tu opinión, ¿Cuáles son los pasos a seguir para diseñar y definir una cultura de empresa reconocible y reconocida? ¿Qué elementos definitorios deben formar parte de aquélla? Aspectos tales como el liderazgo, la ética, la gobernanza y toma de decisiones, los criterios para establecer objetivos, metas o retribuciones, ¿Deben ser definidos y comunicados a los grupos de interés?

Angel Castiñeira: El proceso que yo aconsejo incluye los siguientes pasos:
a) Tarea de diagnóstico: ¿qué rasgos y valores constituyen nuestra identidad corporativa hoy?
b) Tarea de identificación: pensando en el futuro ¿con qué nuevos valores nos gustaría identificar? Esta tarea supone aprender a negociar entre continuidad y cambio cultural. ¿Qué salvamos/mantenemos, qué abandonamos, qué incorporamos?
c) Tarea de aplicación. ¿Cómo trasladamos a la práctica nuestros valores?, ¿Cómo se refleja eso en el presupuesto, la toma de decisiones y su ejecución, la selección y promoción de personal, la tarea de formación y socialización, los procesos de reconocimiento y retribución, etc.?
d) Tarea de evaluación: ¿Con qué indicadores mediremos si lo estamos haciendo bien?, ¿a quién y cuándo comunicaremos los resultados?
e) Tarea de liderazgo: ¿quién se convertirá en ejemplo y referente de nuestra nueva cultura, quién impulsará los nuevos valores?
f) Tarea de deliberación: ¿qué espacios de conversación interna favoreceremos para deliberar sobre nuestra forma de proceder en casos problemáticos o dudosos?

Responsablia: Los cambios existentes en la sociedad, con nuevas formas de producción, de consumo y de relación (entre otros), ¿Cómo afectan a la cultura de la empresa? Según tu opinión, ¿Una empresa socialmente responsable, esto es, incorpora en su estrategia la RSC – Responsabilidad Social Corporativa-, ofrece una mejor respuesta ante los cambios? ¿Estamos ante una evolución desde el concepto “misión” hacia el concepto “propósito”?

Angel Castiñeira: De manera resumida, yo creo que hay empresas reactivas, adaptativas y pro-activas.

Las primeras sólo tienen en cuenta los aspectos sociales y medioambientales cuando su mala actuación es motivo de denuncia y afecta a su cuenta de resultados.

Las segundas actúan por conveniencia, copiando o maquillando lo que lo que hacen las líderes del sector o lo que el contexto demanda en temas de RSE, aunque no crean en su bondad.

Las terceras actúan por convicción incorporando en su razón de ser aspectos que las convierten en mejores empresas. Las empresas pro-activas a menudo descubren que su (nueva) responsabilidad es en realidad su (nueva) oportunidad: en innovación, en economía circular, en reducción de costes, en fidelización de stakeholders, etc. Ahora mismo esto está pasando con aquellas empresas que están asumiendo en su estrategia los ODS (los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas): mejoran el mundo y mejoran como empresas, también en beneficios.

Responsablia: En materia docente, y por tu experiencia, ¿Consideras suficiente la formación de grado y postgrado existente en la actualidad en materia de cultura de empresa? ¿Podría ser aplicable a la educación primaria y secundaria, para formar mejores personas que luego se convertirán en mejores profesionales, empresarios y/o emprendedores? ¿Cómo facilitarlo y promoverlo, con qué actores impulsores?

Angel Castiñeira: Bien, yo he detectado que algunos de mis mejores alumnos lo son no tanto por su CV académico como por su compromiso cívico-asociativo. Los que han participado en experiencias de educación del tiempo libre, de actividades culturales, en centros excursionistas, en grupos de atención social, etc. incorporan en su activo un montón de habilidades soft vinculadas con el trabajo cooperativo, colaborativo y en equipo y con el sentido comunitario que luego se convierten en fundamentales en su vida profesional. Hay un aprendizaje crítico que no se realiza en la universidad, sino “ahí fuera”, en la calle, en el mundo asociativo.

Responsablia: Por último, te pedimos que compartas con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

Angel Castiñeira:

Frase: “El destino reparte las cartas, pero nosotros jugamos la partida”, de Schopenhauer.

Libro: “Cartas a un joven poeta”, de Rainer Maria Rilke.

Referente: En lo personal, mis padres. En lo empresarial, Joan Font, de la empresa BonPreu. En la función directiva, Salvador Alemany de Abertis. En lo intelectual, Josep M. Lozano, profesor de ESADE.

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Cultura de empresa (II): gestión estratégica

Este es el segundo artículo de una serie de seis, que trata sobre la gestión de ”La cultura de empresa”.

En el artículo anterior se detallaron los objetivos que persigue la gestión de “La cultura de empresa”. Se vinculaban a una serie de implicaciones que, por su carácter estratégico, son objeto de reflexión en el presente artículo. Por ello, se constata que la gestión de la cultura de empresa es un asunto estratégico de primer orden.

Se mencionaron las siguientes implicaciones de la gestión de la cultura empresarial:

1. Cómo actuamos: se definen aspectos tales como los valores, la conducta y el comportamiento; también las costumbres adquiridas.
2. Cómo operamos: se define el “modus operandi”, el “know-how” (procesos y procedimientos) y las necesidades operativas.
3. Cómo nos relacionamos: se definen las claves de la buena convivencia y de resolución de conflictos, tanto a nivel interno como externo. Afecta a los grupos de interés.
4. Cómo nos explicamos: se definen aspectos relativos a la transparencia y la confidencialidad en la información y la comunicación a proporcionar a los grupos de interés.
5. Cómo nos organizamos: se definen estructuras de trabajo, jerarquías, áreas de competencias (negocio, geográfica, etc.), así como los derechos y las obligaciones.
6. Cómo decidimos: se definen aspectos tales como la gobernanza, el estilo de liderazgo y la efectividad y perdurabilidad de las decisiones que se toman.

Encontramos diferentes acciones a realizar para cada elemento o implicación referida a la gestión de la cultura de empresa. Se proponen las siguientes:

1. Cómo actuamos: incorporar un código ético o de conducta; definir la misión, visión y valores; establecer unas normas de comportamiento y unos valores adquiridos que se asumen para toda la organización.
2. Cómo operamos: definir políticas laborales, de respeto a los derechos humanos, de calidad, de prevención de riesgos, de medioambiente, de protección de datos, etc., para los procesos y procedimientos, para las áreas y departamentos y, en general, para toda la organización.
3. Como nos relacionamos: se aplican las dos implicaciones anteriores en las relaciones internas y externas. Si se observan diferencias, establecer un método interno de resolución de conflictos. Establecer una correcta protección a los intereses de los grupos de interés, con métodos de denuncia y protección al denunciante, reclamaciones, sugerencias de mejora, etc.
4. Cómo nos explicamos: aplicar políticas públicas y publicadas relativas a transparencia y la confidencialidad en la información y la comunicación a proporcionar a los grupos de interés. Se aplican tanto de la información financiera como a la información no financiera. Establecer la opción efectiva de que aquéllos puedan realizar escrutinio de dicha información.
5. Cómo nos organizamos: se publica el organigrama funcional jerárquico, grupos de trabajo, áreas y departamentos, competencias, etc., todo ello regulado en el convenio colectivo en el que se detallan, entre otros, los derechos y las obligaciones de los miembros de la organización.
6. Cómo decidimos: definir el código de buen gobierno, la forma de la toma de decisiones, el nombramiento y la renovación de los cargos, las auditorías a realizar, las retribuciones, en especial, los bonus variables por logro de objetivos. Se define el estilo de liderazgo alineado con las implicaciones anteriores, para dar ejemplo visible de la cultura de empresa.

Desde Responsablia, como consultoría en asesoría, formación y sensibilización en materia de RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, ayudamos a incorporar e integrar en la estrategia de la organización la RSC y, en concreto, a definir las claves que deben conformar la cultura empresarial en la organización, para ser compatibles con un propósito responsable y sostenible.

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Entrevista a: Esteban Sitges

El profesor Esteban Sitges se graduó como Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la UPC. Miembro activo del Colegio Oficial Ingenieros de Telecomunicación (COIT). Su actividad profesional le llevó a la gestión de proyectos relacionados con la tecnología, la organización y las personas en múltiples ámbitos de la empresa. Es miembro también de la AMCES, Asociación Española de Mentoring y Consultoría.

Desde 2012 es Director Ejecutivo de la APDO, Asociación de Profesionales para el Desarrollo Organizacional (www.apdo.org), entidad sin ánimo de lucro creada en 1980 y ubicada en la sede de EADA Business School, en Barcelona. Reúne a directivos y empresarios en torno a temas relacionados con el desarrollo del componente humano y las organizaciones. Preside la comisión de intangibles de la propia APDO y es también miembro de la comisión de intangibles de la ACCID, Associació Catalana de Comptabilitat i Direcció.

Está reconocido como un experto en desarrollo organizacional y gestión estratégica integral en proyectos de cambio, mejora e innovación.

Compatibiliza su labor profesional en mentoring y asesoría estratégica directiva en proyectos de alto impacto innovador.

Actualmente es CEO del Instituto de Intangibles y lidera la generación de modelos de diagnóstico integral enfocados hacia la eficiencia sistémica incorporando de forma activa la gestión simultánea (tangibles + intangibles) en la estrategia de las organizaciones.

Autor y creador bajo el mismo pseudónimo del libro “Principios de Gestión Simultánea” – Simplicidad, editado por el Instituto de Intangibles.

Entrevista

Responsablia: ¿Cómo te defines a nivel personal y a nivel profesional?

Esteban Sitges: Eso siempre es un reto. Soy una persona sincera, amante de la naturaleza que le gusta siempre ver el lado profundo y esencial de las cosas. Me gusta llamarle a las cosas por su nombre. Desde ahí me apasionan los retos y estar siempre un poco por delante de lo que vendrá. A nivel profesional me impulsa una actitud emprendedora y plantear proyectos con un sentido global y realista que promuevan el cambio y la mejora de forma progresiva y adaptada.

Responsablia: Como Director General del Instituto de Intangibles, tenéis un programa de “Cultura de Empresa”, definida como un elemento de gestión estratégica, ¿Cuáles son las características que definen la cultura de la empresa hoy en día? ¿Es compatible con los cambios y la realidad del siglo XXI?

Esteban Sitges: Si. Actualmente en el Instituto de Intangibles tenemos dos programas de diagnóstico centrales. El primero más de carácter tecnológico orientado a la gestión estratégica de la información, eso que ahora llaman “inteligencia de negocio”, aunque lo hacemos con exquisito enfoque a la eficiencia. El otro programa lo focalizamos en ayudar a las empresas a ver las oportunidades que tienen en torno a su potencial de capital humano y los procesos clave que le rodean. Vamos más allá de lo que hoy día se entiende por cultura de empresa que son básicamente misión, visión valores y comportamiento cultural. En nuestro programa le impregnamos un carácter estratégico e integral, incorporando los intangibles relevantes que ayudan a esa organización en particular como palanca para el cambio, la mejora y/o la innovación. A pesar de la aceleración tecnológica y los grandes cambios del siglo XXI considero que eso afectará sólo a la cantidad y no a la calidad de las personas. Sin personas bien capacitadas y honestas no podrá existir nunca una organización eficiente y sostenible.

Responsablia: En tu opinión y por tu experiencia, ¿Crees conveniente vincular la RSC, la gestión responsable y sostenible de la empresa, como un elemento que forma parte de su cultura? ¿Qué opinas respecto a su implantación en la actualidad?

Esteban Sitges: Me adelante en la pregunta anterior en parte. La responsabilidad es fundamental para la sostenibilidad. El reto lo tenemos en que la complejidad de las organizaciones aumenta y los elementos tecnológicos mal ajustados e implantados a veces separan la causa y el efecto de las disfunciones de la organización. La RSC tiene un gran reto que es acercar la realidad de la organización a un modelo demasiado generalista que hace perder el retorno positivo de la RSC.

Responsablia: A la hora de implantar la gestión sostenible como parte de la cultura de la empresa, ¿Cuáles crees que son los inconvenientes que impiden su desarrollo? ¿Y cuáles serían los argumentos que apoyan su implementación?

Esteban Sitges: El primero inconveniente ya lo anticipé. El modelo se percibe demasiado generalista y complejo. Sobre todo para las pymes y el argumento económico frena su implantación global. Desde el programa estratégico de cultura de empresa profundizamos de forma detallada y adaptada en uno de los bloques de información en el capítulo de la RSC de forma que hacemos ver a la dirección el retorno en tangibles e intangibles como principal argumento catalizador de su implementación en fases.

Responsablia: En materia formativa, en tu opinión ¿Existe formación en materia de cultura de empresa? ¿Quién crees que deben ser los agentes facilitadores para impartir formación en esta materia? ¿Cómo potenciar su desarrollo? ¿Puede la RSC ayudar en este sentido?

Esteban Sitges: Existe la consultoría clásica que pivota en programas en torno la misión, visión , valores. Hay que ir más allá para tocar la realidad de la organización. Hablar de cultura de empresa desde una perspectiva estratégica como nosotros lo abordamos lleva implícito un programa de capacitación adaptado a cada organización. Pienso que han de ser las asociaciones y entidades de promoción empresarial las que entiendan que han de invertir en subvencionar programas que ayuden a las empresas a incorporan elementos clave de la cultura que empresa, que cómo no, llevan implícitos elementos de la RSC. Mi experiencia, quizás por simplicidad semántica afín a la dirección de cultura versus RSC, pasa que al trabajar la cultura de empresa arrastramos a la RSC y no al revés.

Responsablia: Por último, te pedimos que compartas con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

Esteban Sitges:

Frase: “No subestimes la simplicidad, puede sacarte de situaciones complicadas“ (Propia).

Libro: “Las 7 leyes espirituales del éxito“ (Deep Chopra).

Referente: “Steve Jobs”.

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