Responsablia

Entrevista a: Carlos Ruiz Alonso

Carlos es ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid, Programa de Desarrollo Directivo (PDD) por la Escuela de Organización Industrial (EOI) y Programa de Emprendimiento Corporativo e Innovación Abierta por la Deusto Business School.

Es miembro del Consejo Asesor de la Fundación SERES y profesor del Instituto de Estudios Bursátiles (IEB).

Antes de incorporarse a Enagás, trabajó durante casi 10 años en diversas consultoras de gestión (Soluziona, KPMG y Everis), desarrollando proyectos relacionados con la implantación de la estrategia, los modelos operativos, la organización y los procesos.

Desde 2008, trabaja en Enagás, donde es Gerente de Sostenibilidad y Medio Ambiente, coordinando la integración de la sostenibilidad en la estrategia y liderando iniciativas como el cálculo de huella de carbono, el plan de eficiencia energética, etc. Además, coordina la elaboración del Informe Anual de Enagás y el reporte a los principales índices de sostenibilidad y cambio climático (DJSI, CDP, MSCI, etc.), contribuyendo al posicionamiento de la compañía como líder de sostenibilidad.

Entrevista:

Responsablia: ¿Cómo te defines a nivel personal y a nivel profesional?

Carlos Ruiz Alonso: soy una persona optimista, con la que es fácil hablar, trabajadora y exigente, sobre todo conmigo mismo. Me gusta ver las cosas con perspectiva para intentar darles la importancia que se merecen y, sobre todo, buscar el lado positivo.

Creo que nuestro bien más preciado es el tiempo y, por eso, intento disfrutarlo con mi familia y amigos, aunque a veces el trabajo me deje poco tiempo para ello.

Me encanta el deporte, verlo y practicarlo. En la actualidad disfruto jugando al padel y animando a mis hijas cuando juegan al baloncesto.

Responsablia: Como Gerente de Sostenibilidad y Medio Ambiente en ENAGÁS, ¿Cómo está integrando la Agenda 2030 la empresa? ¿A qué ODS, Objetivos de Desarrollo Sostenible os habéis comprometido de forma explícita? ¿Son conscientes de ello vuestros grupos de interés?

Carlos Ruiz Alonso: en Enagás hemos identificado los ODS que están más alineados con el negocio de la compañía.

Las actividades de Enagás contribuyen a garantizar el acceso al gas natural, una energía asequible, segura y sostenible (ODS7), facilitando la industrialización, la innovación y la mejora de la competitividad (ODS9).

Además, con nuestro modelo de gestión contribuimos a garantizar la igualdad de género (ODS5), el crecimiento económico y la creación de empleo pleno y productivo y el trabajo decente (ODS8), a combatir el cambio climático (ODS13), así como a la conservación de los ecosistemas terrestres (ODS15).

Por último, el diálogo y la colaboración con nuestros grupos de interés nos permiten establecer alianzas para la creación de valor compartido y, por tanto, alcanzar los objetivos planteados (ODS 17).

Responsablia: En tu opinión, ¿Cómo incide la integración de la RSC, Responsabilidad Social Corporativa, en la estrategia de la empresa? ¿Cuál ha sido el método utilizado para vincular la gestión de la RSC con la contribución de la empresa a la Agenda 2030? ¿Existen declaraciones y compromisos de la Dirección?

Carlos Ruiz Alonso: la integración de la RSC en la estrategia de las compañías es vital para conseguir maximizar la creación de valor a corto, medio y largo plazo para todos los grupos de interés. En nuestro caso, el “liderazgo en sostenibilidad” es uno de las cinco prioridades estratégicas de Enagás, que se desarrolla a través del Plan de Gestión Sostenible.

Este plan integra las iniciativas de innovación y mejora continua en ámbitos como la gestión del capital humano, el cambio climático o la eficiencia energética. Con ellas, Enagás está contribuyendo de forma significativa a los ODS más vinculados con la actividad de la compañía.

El seguimiento del Plan de Gestión Sostenible se reporta periódicamente en el Informe Anual de Enagás, y recoge los principales compromisos de la compañía en cada uno de los ODS (ver Informe Anual 2017 de Enagás).

Responsablia: Los ODS, Objetivos de Desarrollo Sostenible, en tu opinión, ¿Cómo puede la empresa promover alianzas y sinergias con otros actores económicos y sociales para favorecer la contribución a la Agenda 2030? ¿Qué grupos de interés son más receptivos? ¿Cómo favorecer la concienciación para sumarse a la contribución a la Agenda 2030? ¿Qué argumentación propones para ello, en forma de ventajas y beneficios para las partes interesadas?

Carlos Ruiz Alonso: los ODS necesitan el compromiso de todos: ciudadanos, administraciones y empresas. Lo importante es que cada uno pueda contribuir con sus mejores capacidades a la consecución del bien común. Por ejemplo, Enagás promueve la colaboración con las comunidades locales a través del voluntariado corporativo y la acción social para poder sumar esfuerzos y luchar contra las desigualdades o proteger el entorno natural.

Por otro lado, Enagás se ha sumado a la iniciativa Companies4SDGs, liderada por la Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas, con el objetivo de dar a conocer los ODS a los profesionales, mostrar cómo la compañía está contribuyendo a su consecución y proporcionar consejos a nivel individual para el logro de cada objetivo.

Responsablia: En tu opinión, ¿Existe suficiente información general sobre la Agenda 2030 y sus Objetivos de Desarrollo Sostenible? ¿Y en RSC? ¿Qué vías propones para incrementar el grado de conocimiento de ambas? ¿Existe suficiente formación universitaria y de postgrado en estos asuntos? ¿Qué actores se necesitan para liderar el conocimiento de la Agenda 2030 y de la RSC?

Carlos Ruiz Alonso: creo que las administraciones deberían liderar la difusión de los ODS, promoviendo su incorporación en todos los niveles educativos.

Las Escuelas de Negocios probablemente son las que más rápido han incorporado estos temas en la agenda de sus programas de posgrado, incluso creando programas específicos.

Sin embargo, creo que deberíamos hacer un mayor esfuerzo para que la RSC y los ODS se incorporen como un tema habitual en los colegios. Los niños deben familiarizarse con estos conceptos desde pequeños, porque ellos serán responsables de crear el futuro.

Además, los gobiernos y la comunidad inversora (bancos, inversores, fondos, etc.) deben avanzar en la movilización de los fondos necesarios para acelerar la innovación y la digitalización y para adoptar nuevas tecnologías y modelos de negocio que permitan avanzar hacia la consecución de los ODS.

Responsablia: Por último, te pedimos que compartas con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

Carlos Ruiz Alonso:

Frase: “Ama lo que tienes, antes de que la vida te enseñe a amar lo que perdiste“. Creo que es de la Madre Teresa de Calcuta.

Libro: “Creating shared value“. Artículo de Michael Porter en la Harvard Business Review. Este artículo es pionero en la concepción de “creación de valor compartido”, es decir, la capacidad de una empresa para crear valor económico consiguiendo además un impacto positivo en la sociedad. En mi opinión, este concepto está evolucionando hacia la necesidad de las empresas de redefinir su “propósito” en la sociedad.

Referente: Mi padre. Fue capaz de crear una empresa y sacar adelante una familia con cinco hijos, con el apoyo inestimable de mi madre. A él le debo mi obsesión por la cultura del esfuerzo y mi sentido del humor. Y, por supuesto, mi mujer, por su capacidad de estar pendiente de tantas cosas al mismo tiempo y de ponerse siempre en la piel del otro, que ha conseguido hacer de mí una mejor persona.

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Agenda 2030: Objetivos de Desarrollo Sostenible

Este es el primer artículo que va a abordar la Agenda 2030 definida a partir de 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Los 17 Objetivos abordan los siguientes asuntos globales: la pobreza, el hambre, la salud, la educación, la igualdad de género, el agua, la energía, la economía, las infraestructuras, la desigualdad, las ciudades, el consumo, el cambio climático, los océanos, la biodiversidad, la paz y la justicia y, por último, las alianzas.

Implican repensar el crecimiento económico, el impacto que tiene sobre la economía, la sociedad y el planeta.

Las decisiones a tomar por los diferentes agentes de índole global, multilateral, nacional y local, ya sean de origen público, privado o por la sociedad civil, tienen que considerar, entre otras implicaciones, las siguientes:

Implicación primaria:
– Efectos en la economía: riqueza, empleo, salarios, oportunidades, innovación, competencia, etc.
– Efectos en la sociedad. derechos, obligaciones, normativa, comportamiento, ética, etc.
– Efectos en el planeta: clima, fauna, flora, reservas naturales, paisaje, recursos naturales, etc.

Implicación consecuencial:
– Efectos en la producción: intensiva, bajo pedido, con valor añadido, deslocalización, etc.
– Efectos en el consumo: con obsolescencia programada, compartido, modal, influencer, etc.
– Efectos en los sobrantes: residuos, vertidos, reciclaje, economía circular, vertederos, etc.
– Efectos en el ambiente: productos, materiales, subproductos, maquinaria, etc.
– Efectos en la educación: en los colegios, en los institutos y la formación superior.
– Efectos en la comunicación: posibilidad de escrutinio de las partes interesadas.
– Efectos en la información: tratamiento de los medios convencionales y no convencionales.
– Efectos laborales: trabajo por proyectos, pro bono, presentismo, knowmads, teletrabajo, etc.
– Efectos en los derechos humanos: corrupción, soborno, protección a los denunciantes, etc.
– Efectos en la sociedad civil: economía social/colaborativa, startups, cadenas híbridas de valor, etc.

El desarrollo sostenible es uno de los pilares sobre los que se sustenta la RSC, Responsabilidad Social Corporativa. Por ello, se tiene en cuenta la información no financiera, su consideración en cuanto a las decisiones tomadas, resultados obtenidos medidos en indicadores de gestión, su evolución y el impacto generado y escrutado por las partes interesadas.

La información no financiera la conforman los criterios de gobierno corporativo, éticos, sociales, ambientales, laborales y de respeto a los derechos humanos.

La incorporación de estos criterios a la hora de tomar decisiones produce dos efectos inmediatos en una organización:

– Incide en su cultura de empresa: en su estrategia, gestión y operativa diaria.
– Incide en su reputación, generando una imagen de empresa socialmente responsable.

Desde Responsablia, como consultora en asesoramiento, formación y sensibilización en materia de RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, ayudamos a incorporar e integrar la RSC en la estrategia de la organización y, en concreto, a su alineación con los ODS, Objetivos de Desarrollo Sostenible, estableciendo planes, programas y alianzas para su implementación.

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Entrevista a: José Luis Morales

Actualmente desempeña su actividad profesional como asociado en Alembeeks Group, en la que forma parte del equipo encargado de aportar a organizaciones ayudando a los responsables financieros, y de relaciones con inversores, a comunicar su propuesta de inversión y a mantener relaciones estables y duraderas con sus accionistas e inversores, tanto actuales como potenciales.

Todo desde una perspectiva innovadora que incluye tanto una solución web, como el apoyo en la mejora del reporting corporativo, y la elaboración de informes integrados y de desempeño ESG, todo ello enfocado en ayudar a comunicar mejor lo que es importante para los inversores.

Cursó estudios de Ciencias Empresariales en la Universitat Pompeu Fabra (UPF), así como los postgrados en Dirección Contable y Control de Gestión, y en Dirección Financiera, en la Barcelona School of Management de la UPF. Posteriormente completó su formación con los programas Executive Education en Control de Gestión Avanzado de ESADE Business School, y en Finanzas Corporativas de IE Business School.

Cuenta con experiencia profesional en cargos de responsabilidad en Control de Gestión y en Marketing, principalmente en pymes industriales, aunque también en Tecnologías de la Información y en eCommerce.

A raíz de la experiencia en control de gestión, tomó conciencia de la necesidad de recopilar y analizar datos no financieros, pues trabajar únicamente con los datos de carácter más contable no permitía realizar un análisis integral de la compañía, ni elaborar informes que proporcionasen una perspectiva de 360º sobre la organización, para facilitar una toma de decisiones con más y mejor información por parte de los diferentes responsables.

Desde 2010 forma parte de la Comissió d’Economia i Sostenibilitat, del Col·legi d’Economistes de Catalunya, y en 2013 comenzó a colaborar con el International Integrated Reporting Council, organismo responsable del desarrollo del Marco Internacional de Reporting Integrado. Ambas organizaciones le han permitido profundizar en la importancia de las métricas de desempeño no financiero y su vinculación con el resultado financiero.

También ha elaborado el capítulo ‘Necesidades de información para inversores y cómo abordarlas con Reporting Integrado. La experiencia de Gas Natural Fenosa’, publicado en el monográfico sobre ‘Nuevas tendencias en información financiera‘, de la Revista de Contabilidad y Dirección; y el capítulo ‘El rol del controller en la integración de la información de sostenibilidad en la toma de decisiones’, publicado en el monográfico sobre ‘Nuevas Tendencias en Control de Gestión’, también de la Revista de Contabilidad y Dirección.

Entrevista:

Responsablia: ¿Cómo te defines a nivel personal y a nivel profesional?

José Luis Morales: Esta es una cuestión complicada, que no debería ser yo quien la conteste. A nivel personal, mi prioridad es actuar siempre de manera honesta, ética y responsable. En la faceta profesional, también comparto la necesidad de que las empresas proporcionen información honesta y transparente sobre su progreso, ya sea este positivo o negativo. La honestidad y la transparencia son el mejor camino para que las compañías puedan ganar inversores y clientes.

Responsablia: Como experto en la integración de la información no financiera con la financiera, ¿Cómo se efectúa el informe integrado? ¿Cuál debe ser su contenido mínimo o esquema del mismo? ¿Qué vías de comunicación propones para los grupos de interés en general, y los clientes en particular?

José Luis Morales: Lo primero que debemos tener en cuenta es que el objetivo principal de un informe integrado es facilitar que una empresa pueda demostrar y comunicar a sus grupos de interés financieros (bancos, inversores, accionistas, analistas, periodistas financieros…), pero también al resto de partes interesadas, cómo la compañía está creando valor para todos ellos y para sí misma.

Se trata de mejorar la calidad de la información disponible para los proveedores de capital, facilitando así que puedan asignar capital de manera más eficiente y productiva. Aquellas compañías que lo comprendan y lo lleven a la práctica, estarán en una posición privilegiada ante sus accionistas e inversores, tanto los actuales como los potenciales.

Los stakeholders esperan, cada vez más, que las empresas creen valor de manera responsable y sostenible. Este es el espíritu que encontramos tras el movimiento de Reporting Integrado, que pide a las organizaciones que integren el pensamiento integrado, que se enfoquen en medir e informar sobre la creación de valor en lugar de sólo sobre los beneficios económicos y, también, que consideren el impacto de la totalidad de sus actividades, aspirando a la sostenibilidad de las prácticas empresariales.

El informe integrado es un enfoque radicalmente nuevo para los informes corporativos anuales. El informe integrado se centra en la interconexión de la estrategia, los objetivos corporativos, la medición del desempeño, la evaluación de riesgos, la asignación de recursos y el gobierno corporativo. Cada vez más organizaciones, grandes y medianas, lo están elaborando, y es probable que, pronto, un informe integrado sea una parte esperada de la información proporcionada a las partes interesadas de manera habitual.

El contenido para que un informe pueda ser considerado como integrado, está suficientemente detallado en el Marco de Reporting Integrado. Lo que sí es importante destacar son tres ideas que encontramos tras el informe integrado y el pensamiento integrado, sobre cómo podemos medir, gestionar y comunicar de forma integrada en nuestra empresa.

La primera idea es que una empresa necesita gestionar múltiples formas de capital para tener éxito en una economía como la actual, en la que los activos intangibles suponen una proporción cada vez mayor del valor de la compañía. Hay que contemplar al capital como un recurso duradero al que una organización puede acceder para crear valor. En el modelo integrado de gestión, además del capital financiero y del capital manufacturado habituales, existen otros tipos de capitales: intelectual, humano, social y relacional, y natural.

La segunda idea es que, a través de su actividad, una empresa crea múltiples formas de valor, tanto monetario como no monetario. Naturalmente, crea valor corporativo resolviendo problemas para sus clientes. También está el valor que obtienen los grupos de interés, fruto de su interacción con la empresa. Y, además, tenemos el valor medioambiental, en forma de externalidades positivas y negativas, relacionadas con las operaciones de la organización.

La tercera gran idea es la amplia visión de la sostenibilidad subyacente en el modelo de gestión integrada. Actualmente, la connotación de la palabra sostenibilidad generalmente se relaciona con la sostenibilidad medioambiental. En un modelo integrado de gestión, se amplía esta perspectiva, para incluir la sostenibilidad de la totalidad de recursos internos y externos.

El informe integrado constituye, hoy, la mejor herramienta a disposición de las compañías para que puedan comunicar, a todos sus grupos de interés, la necesidad de que esa empresa exista, pues con su actividad está resolviendo problemas y creando valor.

Y esta comunicación es fundamental. Vivimos en un mundo que se mueve a gran velocidad donde a menudo se envían textos, correos electrónicos y tweets sin pensarlo dos veces. Es evidente que la importancia de que las organizaciones adopten un enfoque de comunicación reflexionado y efectivo nunca ha sido tan grande.

Es necesario elegir y usar los métodos de comunicación apropiados para lograr las metas organizacionales. Las organizaciones deben explorar cómo la comunicación impulsa las colaboraciones exitosas y ayuda a conseguir el apoyo para sus ideas y propuestas, a la vez que mejora sus habilidades para hablar con sus grupos de interés, y para escucharles.

Responsablia: La gestión de los clientes, en tu opinión, ¿Qué conceptos e indicadores debe incluir? ¿Qué información específica de RSC, Responsabilidad Social Corporativa, debe incluirse y comunicarse con posterioridad? ¿Qué herramientas propones para la interacción y diálogo con los clientes?

José Luis Morales: Existe una clara tendencia a la digitalización de todo lo que es informe no financiero, ya sea un informe integrado o una memoria de RSC. Se trata realmente de ir hacia un formato que permita una comunicación más centrada en lo que es relevante para las diferentes partes interesadas, y los clientes son muy necesarios para cualquier compañía.

Lo realmente importante es ser capaces de integrar los parámetros no financieros en la gestión de la compañía. Posteriormente, el propósito del informe integrado será comunicar, de manera concisa y relevante, cómo la compañía está creando valor.

El informe integrado debe contener, exclusivamente, información de carácter estratégico. Después, podemos añadir vínculos a informaciones más temáticas, focalizadas en los temas que son especialmente importantes para los clientes, y para cada parte interesada.

Por ejemplo, las cuentas anuales siempre serán la fuente principal de información para los analistas financieros, así como la memoria de RSC lo será para clientes, consumidores, ONGs y comunidades locales.

Claramente, tanto el informe integrado como la información específica de RSC deben ser mucho más accesibles, facilitando el acceso vía Internet y, por supuesto, a través de las redes sociales. Esto ayudaría a los clientes a acceder a la información que realmente les importa de una manera más rápida y directa.

Responsablia: Los clientes como grupos de interés primordial en cualquier empresa, ¿Cómo hacerles copartícipes de los hitos de la empresa? ¿Cómo involucrarlos en la co-creación, innovación y mejora de los productos y/o servicios ofertados? ¿Cómo convertir el informe integrado en una verdadera rendición de cuentas, incluyendo, entre otros, los asuntos anteriores?

José Luis Morales: El reporting de RSC ha evolucionado mucho en los últimos años. Lo que interesa, principalmente, es cómo compartirlo. Importa la forma en que se presenta porque, lamentablemente, la mayoría de memorias de sostenibilidad de las empresas no se leen. Y esto resulta cruel aquellas personas en las compañías encargadas de su elaboración, ya que ponen mucho tiempo, reflexiones, emociones y ambición en él.

Una forma de superar este gap podría ser, por ejemplo, no limitarse a elaborar un mero informe de sostenibilidad, sino darle forma de informe de progreso enfocado a las ambiciones de la organización, mostrando así a los clientes cuál ha sido su evolución respecto a los objetivos fijados.

Tampoco debemos olvidar no limitar la elaboración del informe de sostenibilidad a un mero ejercicio de reporting. Se trata de construir una organización con una contribución positiva a la sociedad, con un impacto que no solo no sea negativo, sino que debe esforzarse en conseguir que este impacto sea positivo.

De esta manera podemos conseguir convertir todo el proceso de elaboración del informe integrado, o de la memoria de sostenibilidad, en una auténtica fuente de innovación. Al ofrecer a sus grupos de interés, y especialmente a los clientes y consumidores, información más clara y más interactiva, estos considerarán a la compañía más “suya”, involucrándose a través de retroalimentación y críticas constructivas, creando un espacio para la innovación, la creatividad y la imaginación, y convirtiendo a la organización en un verdadero motor de progreso para una sociedad más inclusiva socialmente, medioambientalmente positiva, y financieramente rentable.

Responsablia: En tu opinión, ¿Existe suficiente información actual a los clientes en materia no financiera? ¿Y en RSC? ¿Sería una buena iniciativa de la empresa el formarlos, sensibilizarlos en estas materias? ¿Existe suficiente formación académica en materia de RSC e información no financiera en los grados, postgrados y másters en España?

José Luis Morales: Vincular las métricas no financieras al desempeño financiero es una de las cosas más importantes que debemos hacer, y también una de las más difíciles.

Necesitamos prever el rendimiento financiero futuro, pero tenemos que tomar hoy medidas no financieras para influir en él. Y debemos ser capaces de predecir, con la mayor precisión posible, qué impacto final tendrá en el desempeño financiero la mejora de la gestión de las dimensiones no financieras.

Las empresas deben realizar un gran esfuerzo para descubrir qué medidas de desempeño no financieras predicen los resultados financieros. Ciertamente, pocas personas en puestos de responsabilidad financiera han recibido capacitación formal en informes integrados o en métricas no financieras, y es probable que su enfoque se mantenga en los aspectos financieros, ya que este es el legado de años de formación y experiencia en temas financieros.

Es necesario proporcionar capacitación que brinde una descripción clara del Marco de Reporting Integrado, así como consejos prácticos sobre su aplicación. De esta manera, mejorará la comprensión de este tema de actualidad en reporting corporativo, y permitirá que más empresas puedan desarrollar un plan de acción para implementar el Marco.

Es necesario que haya un mayor compromiso real por parte de las organizaciones, proporcionando formación a sus equipos de contabilidad y finanzas en esta área.

En cuanto a la formación en RSC, la oferta se ha ampliado sustancialmente en los últimos años. Aun así, el hecho de que sea un tema de gestión relativamente reciente, y que la mayoría de las empresas aún actúan de manera reactiva ante estas cuestiones, justifica la existencia de un departamento o de un equipo responsable de RSC en las organizaciones.

El escenario ideal sería aspirar a que se disuelva en algún momento, ya que esto significaría que, finalmente, la sostenibilidad se ha difundido y ha impregnado a toda la organización. De repente, no habría necesidad de contar con especialistas en RSC, pues sería algo asumido por todos en la organización como parte de su trabajo.

Responsablia: Por último, te pedimos que comparta con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

José Luis Morales:

Frase: “La vida no se trata de encontrarte a ti mismo, sino de crearte a ti mismo”, de George Bernard Shaw.

Libro: “Meditaciones”, de Marco Aurelio.

Referente: En lo personal, mis padres. En lo profesional, y aunque no haya sido personalmente, la investigación del Profesor Baruch Lev, de la New York University Stern School of Business, en temas como el gobierno corporativo, análisis de estados financieros, intangibles, o información a inversores, ha despertado mi interés por esta línea de trabajo.

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Cultura de empresa (VI): gestión del cliente

Este es el sexto y último artículo que trata sobre la gestión de ”La cultura de empresa”.

En los artículos anteriores se indicaron las implicaciones de la gestión de la cultura de la empresa, y de las diferentes acciones a implementar para que la gestión de la cultura de empresa se convierta en una cuestión estratégica. De entre sus líneas de actuación, hemos hablado de la gestión de las personas, de la gestión sostenible, de la gestión de la calidad e innovación, y su vinculación y alineación con la cultura de empresa.

En el presente artículo se propone evaluar la gestión del cliente, considerado de forma unánime como el grupo de interés externo de mayor relevancia. No en vano los clientes son los destinatarios de los productos y/o servicios que las empresas colocan en el mercado.

La gestión del cliente implica una serie de actuaciones, entre las cuales se detallan las siguientes (enfoque referido a la provisión de productos, pero aplicable en su mayor parte a la oferta de servicios):

Estudio de mercado: análisis de los consumidores, segmentación y selección del target objetivo.

Oferta de productos: que sean seguros, con la debida información acerca de su usabilidad y de las medidas de seguridad a adoptar.

Marketing: lanzamiento, campañas de descuentos y de promociones, gestión de la marca, merchandising, etc.

Ventas: canales de distribución, márgenes aplicados y precios, fuerza de ventas, etc.

Comunicación: publicidad, información corporativa, canales de comunicación, contenidos, etc.

Relaciones Públicas: eventos, acuerdos de patrocinio y/o colaboración con diferentes actores sociales, educativos, culturales, deportivos, etc.

RSC: acción social conjunta, voluntariado corporativo mixto, canal de participación de los clientes, co-creación de impacto ambiental, informar sobre la economía circular, etc.

Innovación: interna (nuevas tecnologías, digitalización, IoT, Big Data, etc.) o externa (sugerencias de clientes, proveedores, etc).

Postventa: encuestas de satisfacción de clientes, gestión y canales para las quejas y reclamaciones, canales permanentes de soporte al usuario, etc.

Jurídica: relativos a la protección de datos de carácter personal, posibilidad de aseguramiento de defensa jurídica al consumidor, garantías de protección al consumidor, etc.

Hay que vincular toda acción dirigida al cliente como una cuestión estratégica y vinculada con la cultura de empresa.

Dicha vinculación se disgrega desde una doble perspectiva, la tradicional (económica) y la sostenible (no económica). En concreto:

La perspectiva tradicional implica que todas las acciones descritas para las diferentes áreas que conforman una empresa, una muestra de ellas descritas con anterioridad, deben perseguir el objetivo de generar ventas, con lo que se genera facturación y, por lo tanto, ingresos. Ello implica que, con una correcta gestión económico-financiera, exista la posibilidad de obtener beneficios.

La perspectiva sostenible implica tener presente que el cliente no sólo quiere productos y/o servicios de calidad, seguros y a un precio razonable, sino que, con la incorporación de la RSC en las empresas y resto de organizaciones, los clientes serán atendidos en su demanda cada vez más extendida, de información, transparencia y rendición de cuentas sobre la forma cómo se proveen los productos y/o servicios en el mercado.

Desde Responsablia, como consultora en asesoramiento, formación y sensibilización en materia de RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, ayudamos a incorporar e integrar en la estrategia de la organización la RSC y, en concreto, a definir las claves que deben conformar la cultura empresarial en la organización, para ser compatibles con un propósito responsable y sostenible.

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Entrevista a: Francesc Guell

Con amplia experiencia como directivo y consejero en empresas internacionales de especialidades químicas y farmacéuticas.

El año 2001 se estableció como consultor independiente, asociado a grupos internacionales. Ha diseñado y presentado cursos, dando soporte y acompañamiento a directivos y empresas en temas de excelencia operativa, estrategia e innovación, mejora del rendimiento, proyectos y programas de cambio, gestión del conocimiento, mejora de procesos, medidas e indicadores, y gestión integral.

Se jubiló en 2010 de las actividades de directivo y administrador, actualmente escribe, diseña y presenta cursos y talleres prácticos sobre los temas anteriores.

Colabora con empresas y asociaciones, es miembro del Patronato de una entidad del tercer sector social y trabaja con ESADE Alumni Solidario en proyectos de consultoría y soporte a entidades del tercer sector.

Estuvo asociado a Cinergence desde 2009 y a Delos Partnership desde 2005. Antes había desarrollado las actividades de Oliver Wight EAME en España en formación de directivos y mejora de la gestión hacia la excelencia.

Como directivo, fue director general y consejero delegado de Goldschmidt España agrupó las actividades de dos empresas para formar la nueva Degussa en España, hoy Evonik.
Managing director de Witco ODG Europa, miembro del Comité Directivo de Witco GmbH y miembro del ‘Global Business Team’ en Witco ODG, USA. Desde Steinau, Hessen (Alemania), tenía la responsabilidad para Europa de las actividades de Witco ODG para las 4 plantas europeas.

Antes había trabajado como director general de Witco España, de Rewo Química y director de la división química de Schering España. Directivo internacional en Hispano Química Houghton.

Socio de ACCID, de la Comisión de intangibles. Socio fundador del Fórum de Gestión Integral. Presidente de la Comisión Organizadora del Congreso Mundial CESIO 1996 en Barcelona y vicepresidente de la Asociación Española de Tensioactivos, (AEPSAT).

Ingeniero Químico, postgrado ESADE en Alta Dirección de Empresas. Máster en Gestión del Conocimiento en ICT-UPC en 2002. Ha participado en numerosos programas en ESADE, IESE, EADA, APD, otros centros españoles y el Management Centre Europe (MCE) de Bruselas.

Autor de artículos y publicaciones sobre la innovación, industria química, gestión del conocimiento, modelos de gestión integral y del cambio y excelencia en procesos empresariales. Mantiene una web sobre temas de gestión estratégica e innovación: www.fguell.com

Entrevista:

Responsablia: ¿Cómo se define a nivel personal y a nivel profesional?

Francesc Guell: en los dos niveles, como persona abierta y dispuesta a aprender continuamente, a crear o colaborar en proyectos y actividades que puedan ser útiles dentro de mis conocimientos y experiencia.

Responsablia: Como experto en calidad e innovación, ¿Cómo se deben integrar estos elementos en la estrategia de la empresa? ¿Qué elementos y factores son los facilitadores para su integración? ¿Quién o quiénes lo tienen que impulsar y cómo hacerlo?

Francesc Guell: creo que ambos son temas que están integrados implícita o explícitamente en la estrategia, deben ser parte de ella como premisa importante. Uno se desarrolla luego como proceso transversal de soporte a toda actividad y otro como uno de los procesos básicos de la misma actividad.

Todo el proceso estratégico debe ser impulsado por el equipo de dirección, comunicado y compartido por todos del modo más amplio posible.

Facilita la elaboración, la comunicación y la comprensión el que la estrategia se pueda condensar en una página (enlace de interés).

Responsablia: La calidad y la innovación, según su opinión, ¿Deben formar parte de la cultura de empresa? ¿Cómo implicar a todo el personal para su fomento y desarrollo? ¿Cómo visibilizar este aspecto y darlo a conocer como factor diferencial y competitivo de la empresa?

Francesc Guell: para mí, la cultura de la empresa se construye, o se ha construido, a partir de los esfuerzos, éxitos y fracasos, aciertos y errores de todos. Existe una especie de ‘registro’ de todo ello que conforma un relato específico y este relato refleja buena parte de la cultura de una organización. Pero ello no es algo estático, sino que se modela continuamente.

Por eso suelo hablar en mis cursos y en mi web, de la madurez organizativa, en el sentido de que las organizaciones pueden orientar un proceso de maduración hacia donde quieren enfocar su cultura y que ésta se pueda cambiar o reorientar por fases. No es un proceso fácil, y cada fase suele durar 2 a 3 años, aunque se puede acelerar (enlace de interés).

Cualquier cambio empieza por un liderazgo y una sucesión de hechos o actos y actitudes, más que de formulaciones teóricas o palabras, escritos etc. Las personas de la organización observan las decisiones que se toman y las actitudes y los actos de quienes las toman. Según su percepción, participan en ellos más o menos.

La innovación, en este aspecto, tropieza al igual que el conocimiento, con muchas barreras. Barreras internas y barreras externas a la organización (enlace de interés).

En España las barreras externas son muy fuertes y culturales. Por tanto, lo primero para innovar o crear cultura innovadora sería identificar y estudiar que barreras tenemos y cómo podemos superarlas. Con esto solo hecho, ya tenemos mucho avanzado.

Luego viene entender la innovación como un proceso a construir y mejorar, más que como una genialidad o conjunto de genialidades, una cuestión de un área determinada como la I+D, o un tema solamente de tecnología, etc. Creo que, en realidad, es un tema de todos. Pero debe ser estructurado y definido como proceso, con sus objetivos y la necesaria visión de futuro (enlace de interés).

La innovación como proceso de dirección, debería ser además un proceso de innovación ágil, abierto, orientado necesariamente al exterior y al cliente, diseñado desde el concepto de ‘agilidad’. Hablamos de “innovación ágil”.

Igual que la calidad, se basa en medidas e indicadores. Hemos desarrollado una herramienta de evaluación de la gestión de innovación, que sería como un barómetro indicador sobre la capacidad de innovar en las empresas y sobre cómo mejorar su proceso y su cultura de innovación (enlace de interés).

Responsablia: La calidad y la innovación, vinculada con la RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, en su opinión, ¿Se puede hablar de calidad e innovación responsable y sostenible? ¿Qué oportunidades ofrece? ¿Cómo transmitirlo a los grupos de interés externos?

Francesc Guell: creo que hablamos de procesos transversales exigibles a toda actividad, como la calidad y la RS&S. En cuanto a la innovación, la veo más como uno de los dos procesos básicos de toda empresa u organización: el proceso operativo, del día a día, y la actividad orientada al futuro, la innovación directamente relacionada con la visión y estrategia.

Podríamos decir que todo el proceso operativo, (productivo, de la cadena de suministro etc.) constituye el pan de cada día. Es el rendimiento que medimos. La innovación y su proceso estratégico constituye el pan de mañana. Pero deben funcionar simultáneamente y compartir recursos. Por ello suelo hablar de ‘innovación y rendimiento en armonía’ (enlace de interés).

Luego están los procesos de soporte cuyo fin es facilitar lo máximo posible los dos procesos anteriores. Calidad y RS&S son unos temas transversales que atraviesan cualquier proceso y que definen hasta donde debemos medir y conseguir resultados y hasta donde podemos utilizar ciertos recursos, valorando su coste en todos los aspectos, actuales y futuros, tangibles e intangibles, que suelen convertirse en tangibles en el futuro.

Responsablia: En su opinión, ¿Está suficientemente desarrollada en la formación competencial de grado o postgrado, las materias de calidad e innovación? ¿Y la materia de cultura de empresa? ¿Y la materia de responsabilidad social & sostenibilidad? ¿Sería conveniente explicar su interrelación y sinergias?

Francesc Guell: no estoy suficientemente familiarizado con los numerosos programas de estudio universitarios que existen, que son muchos. Por tanto, en este sentido, no sabría responder a esta pregunta.

Lo que sí creo es que falta la formación continuada y este es un tema que concierne a las empresas, especialmente las medianas y pequeñas.

Además, en la Universidad se ha producido un incremento en el número de comunicaciones y publicaciones, pero no se reflejan en patentes ni la explotación de licencias.

También falta conexión ciencia/tecnología con empresa. En la cadena de innovación, que engloba desde la investigación básica y la concepción de nuevas tecnologías, hasta su lanzamiento como productos o servicios en el mercado, hay zonas en que una idea conceptual necesita ser convertida en un prototipo para demostrar que funciona, para evaluar los costos de producción y definir el equipo y los procesos necesarios para la fabricación. Es en esta etapa en la que organizaciones, instituciones públicas, privadas o mixtas que, siendo puentes entre la investigación, la tecnología de base y la empresa, podrían apoyar la evaluación de la viabilidad potencial, el valor de las ideas y proporcionar información y asesoramiento sobre el mejor camino a seguir.

Serian igualmente importantes para ayudar a las empresas a tomar decisiones para detener algunos proyectos y enfocar sus finanzas en los proyectos con las mejores posibilidades de éxito.

Responsablia: Por último, le pedimos que comparta con nosotros una frase, un libro y un referente que le hayan influido en su desarrollo personal y profesional.

Francesc Guell:
La verdad es que me sería imposible destacar una sola frase, un solo libro o un solo referente. Durante el crecimiento como personas y en las diferentes etapas de la vida nos influyen muchos. Voy a destacar dos últimos libros leídos:

Libros: “El ferrocarril subterrani” de Colson Whitehead & “Psicopolítica”, del filósofo Byung-Chul Han.

Frase: El último tiene esta frase al inicio: “Protégeme de lo que quiero” (Jennny Holzer).

Entre ellos no tienen nada que ver, excepto el destacar el hecho de la dominación humana. Uno desde la situación y tiempo de la esclavitud y el otro desde la actual sobreinformación y el “big data”.

 

 

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Cultura de empresa (V): gestión calidad e innovación

Este es el quinto artículo de una serie de seis, que trata sobre la gestión de ”La cultura de empresa”.

En los artículos anteriores se indicaron las implicaciones de la gestión de la cultura de la empresa, y de las diferentes acciones a implementar que conforman la gestión de la cultura de empresa como una cuestión estratégica. De entre sus particularidades, hemos hablado de la gestión de las personas y de la gestión sostenible, y su vinculación y alineación con la cultura de empresa.

En el presente artículo se propone evaluar la gestión de la calidad y la innovación, claves para cualquier empresa que desea ser perdurable, sobretodo en estos tiempos de cambio continuo en muchos ámbitos de la economía y de la sociedad, que inciden en el desarrollo de la empresa.

La gestión de la calidad implica la interrelación de diferentes factores, con el fin de colocar en el mercado los mejores productos y servicios. Dichos factores son, entre otros, los siguientes:

– Realización de procesos y procedimientos. Adecuación permanente.

– Implicación de distintas áreas y departamentos. Equipos de trabajo.

Planificación de producción, carga de trabajo y personal.

Planes de prevención, planes de contingencia y seguros ante siniestros.

Mejora continua, investigación, análisis de tendencias e innovación.

Estilo de liderazgo, estilo de mando y gestión de las condiciones de trabajo.

Protección a la salud y seguridad de los empleados. Prevención y medio ambiente.

Formación planificada, retención del talento, carrera profesional interna, etc.

Elección de maquinaria, medios materiales, tecnologías, utensilios, etc. para efectuar las tareas.

Gestión integral de estos factores, integrada en la estrategia de la empresa.

Como se puede observar, la innovación está incluida en uno de los factores que definen la calidad. Es importante resaltar el concepto de mejora continua, que provoca y fundamenta la incorporación de la innovación en una empresa. Todo ello implica que hay que estar pendiente, no sólo de lo que hace la competencia, aparición de nuevos métodos, materiales, tecnologías, procesos, etc., sino que a nivel interno, la búsqueda de la excelencia a partir de mejoras en cada uno de los factores antes reseñados.

Un ejemplo claro de esto último, vinculado con la gestión sostenible, es la innovación responsable y sostenible. Sus motivaciones son múltiples: por ejemplo, la búsqueda de nuevos segmentos de mercado (millenials, clientes que demandan menos impacto medioambiental, para la base de la pirámide, etc.); la búsqueda de nuevas opciones de producto (ecológicos, no contaminantes, etc.); de producción y consumo abiertos (participación de la ciudadanía, colaborativos, etc.); la búsqueda de nuevas opciones de logística (transporte mediante flotas de vehículos eléctricos); acción social (productos y servicios con donación de una parte a una causa de una ONG o Fundación); etc.

La gestión de la calidad siempre busca la excelencia, y no se detiene sólo en la colocación en el mercado de los productos y servicios, también se debe preocupar por la relación posterior con los clientes (reclamaciones, información de uso y de seguridad, sugerencias, etc.).

El cliente (consumidor y usuario) es la finalidad de la calidad, y la innovación es el resultado de las preocupaciones en atender permanentemente al cliente en función de las necesidades cambiantes en el tiempo.

Desde Responsablia, como consultoría en asesoría, formación y sensibilización en materia de RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, ayudamos a incorporar e integrar en la estrategia de la organización la RSC y, en concreto, a definir las claves que deben conformar la cultura empresarial en la organización, para ser compatibles con un propósito responsable y sostenible.

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Entrevista a: José Miguel Tudela

Ingeniero Industrial por la ETS, Ingenieros Industriales de Madrid; PDD -Programa Desarrollo Directivo-, por la IESE Business School; PLCE -Programa de Liderazgo Corporativo en Emprendimiento e Innovación–, por la Deusto Business School; AMP –Advanced Management Program-, por la ESADE Business School.

Desarrolló la primera parte de su carrera profesional como consultor en PricewaterhouseCoopers, PWCConsulting e IBM Business Consulting Services desarrollando proyectos de mejora de procesos y gestión del cambio.

Actualmente es Director de Organización y Sostenibilidad en Enagás, gestionando un equipo de 20 personas.

Como principales proyectos en el ámbito de la RSC, ha diseñado e implantado el “Modelo de Gestión Integrado de Calidad, Excelencia y Sostenibilidad”; el “Plan Director de Calidad, Excelencia y Sostenibilidad 2009-2012./2013-2015/2015-2017”; definido el “Modelo de Gestión de Grupos de Interés en Enagás” y ha implantado el “Piloto de Integrated Reporting en el informe anual de Enagás”.

Con respecto al reporting, gestiona los estándares exigidos por Dow Jones Sustanibility Index, GRI, CDP y, como se ha comentado, Integrated Reporting.

Colabora en la difusión y promoción de la RSC, siendo Presidente del Comité de RSC en la AEC, Asociación Española para la Calidad, así como Presidente del Comité de Sostenibilidad MARCOGAZ (Asociación Europea de Gas Natural).

Entrevista:

Responsablia: ¿Cómo te defines a nivel personal y a nivel profesional?

José Miguel Tudela: Comprometido y Optimista. Me gusta apreciar y potenciar el lado positivo de las cosas. Creo que las situaciones son positivas o negativas en función de la actitud con la que se afrontan. El reto para ese compromiso y optimismo es aplicarlo no solo en tu día a día y en tu entorno más próximo sino extenderlo a un entorno social y ambiental más global y eso ya son palabras mayores. En ese campo creo que la sociedad en general y yo en particular tenemos aún un largo camino por recorrer.

En cuanto a la diferenciación entre el ámbito personal y el profesional no es un matiz que me guste realizar, ya que considero que los profesionales somos ante todo personas y es lo que debe guiar la gestión de las empresas, pero si tengo que decantarme diría que en el ámbito profesional soy más comprometido que optimista y en el ámbito personal más optimista que comprometido si bien ambos aspectos creo que son un común denominador.

Responsablia: Como Director de Organización y Sostenibilidad en tu organización, según tu opinión, ¿Cómo se define y qué aspectos conforman una cultura de empresa? ¿Qué papel juega la RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad en la construcción de una cultura de empresa? ¿Cómo hacerla creíble y sólida?

José Miguel Tudela: Hace tiempo leí que “la cultura es lo que hacemos cuando nadie nos ve” y me pareció una definición interesante. Creo que la cultura de una empresa es cómo se comportan sus empleados en el día a día en su trabajo, cuando toman decisiones, cuando se relacionan con sus grupos de interés: clientes, otros empleados, proveedores, etc.

Los valores de la empresa se ven en los comportamientos de sus empleados, no son un papel colgado en la pared o publicado en la web. Incluir la sostenibilidad o alguna dimensión específica en la cultura y valores de la empresa, es una decisión que debe hacerse de forma meditada y ser coherente con ella. Habrá que dedicar mucho esfuerzo para demostrar ese compromiso a través de la involucración de empleados y de todos los grupos de interés que se relacionan con la compañía.

Responsablia: En tu opinión, ¿Cómo se comunica y se transmite la cultura de la empresa a los grupos de interés internos? ¿Cómo se traslada a la cadena de valor? ¿Y al resto de stakeholders?

José Miguel Tudela: En mi opinión, hay que empezar por sensibilizar a los propios empleados. Para ello, es imprescindible una buena campaña de comunicación, dando ejemplos claros de cuáles son los comportamientos que se esperan de ellos, alineados con la cultura de la compañía. Pero, sobre todo, es necesario que los líderes de la organización se impliquen y sean ejemplo de esos comportamientos.

Para trasladar la cultura corporativa a los grupos de interés externos, es necesario extender esos compromisos a la relación que tenemos con ellos: en las relaciones comerciales, en la contratación de servicios, etc.

Responsablia: En tu opinión, ¿Qué planes y programas se pueden implementar para afianzar una cultura de empresa sostenible? ¿Cómo implicar e incentivar a los actores participantes para su buen desarrollo y cumplimiento de objetivos? ¿Ayuda en esta labor la concienciación en la Agenda Global 2030?

José Miguel Tudela: Últimamente, en muchos foros y artículos se dice que las empresas deben tener un “propósito”. Creo que es importante implicar a los empleados entorno a una idea común. Pero, no sólo entorno al objetivo o reto de la empresa, sino también, en cómo va a trabajar para conseguirlo. Se deberán incentivar los comportamientos que ayudan a reforzar la cultura de empresa sostenible, internamente a través del reconocimiento salarial, la promoción y otras formas no dinerarias. Externamente, también se debería premiar a los grupos de interés que están alineados con nuestra forma de hacer las cosas, intensificando nuestras relaciones y favoreciendo su desarrollo.

En este caso, la Agenda 2030 supone un escenario de oportunidad para que organizaciones y ciudadanos unamos nuestras fuerzas para avanzar en el bien común. En especial, el ODS 17 pretende impulsar las alianzas para lograr los objetivos. Por ello, las organizaciones que apostamos por la sostenibilidad encontraremos formas de colaborar para poner lo mejor de cada uno de nosotros en aras del bien común.

Responsablia: En tu opinión, ¿Quién o quiénes deben liderar la adopción de una cultura sostenible en la sociedad? ¿Qué papel juega la educación primero y la formación superior después? ¿Están las Universidades y las Escuelas de Negocio incorporando suficientemente la RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, en sus grados y masters?

José Miguel Tudela: Creo que todos debemos aportar nuestro “granito de arena”. Somos ciudadanos del mundo y debemos involucrarnos en conseguir su desarrollo económico, social y medioambiental. Cada uno desde nuestro ámbito de influencia y aprovechando nuestras capacidades diferenciales; como padres, como empleados, como amigos, etc. en cada situación y contexto debemos aportar lo que podamos.

Por supuesto, los gobiernos deben facilitar este desarrollo, fomentando políticas públicas que eviten comportamientos no deseados y premien a aquellas organizaciones y ciudadanos que contribuyen a la sostenibilidad. Entre estas políticas hay que destacar las políticas educativas, debemos empezar a enseñar en los colegios los valores de la sostenibilidad desde edades muy tempranas. Creo que las Escuelas de Negocio, primero y luego las Universidades han comenzado ya a incluir entre sus programas formativos este concepto, pero los colegios todavía están muy retrasados en este camino.

Responsablia: Por último, te pedimos que compartas con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

José Miguel Tudela:

Frase: “Estupendamente…, sin entrar en detalles”. Es una frase que me gusta utilizar en mi día a día, como reflejo de actitud optimista. Es un estado de ánimo continuado que propone quedarte con lo positivo de cara a analizar cualquier tipo de situación o problema.

Libro: “Exponential Organizations” de Salim Ismail. Muy útil para pensar fuera de la caja. Creo que la creatividad es el complemento perfecto al compromiso y optimismo y este libro aporta un conjunto de ideas muy útiles para poder crear y reflexionar a nivel empresarial.

Referente: No soy partidario de idealizar grandes líderes o grandes referentes. Me gusta más tener ejemplos prácticos de personas del día a día que emanan valores. Permitidme la licencia de aprovechar el día de la mujer para tomar a todas las madres y la mía en particular como referentes de esfuerzo y compromiso.

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Cultura de empresa (IV): gestión sostenible

Este es el cuarto artículo de una serie de seis, que trata sobre la gestión de ”La cultura de empresa”.

En los artículos anteriores se establecieron las implicaciones de la gestión de la cultura de la empresa, y de las posibles acciones a implementar que confieren la gestión de la cultura de empresa como una gestión estratégica y, por tanto, de indudable valor. Entre otras cuestiones relacionadas, en el artículo anterior se habló de la gestión de las personas y su incidencia, en función de su posición como grupo de interés identificado.

En el presente artículo se evalúa la gestión sostenible, determinada por la incorporación de la información no financiera a la económico-financiera. Por lo tanto, implica incorporar en la estrategia y gestión a la RSC, Responsabilidad Social Corporativa.

La gestión sostenible, a vincular y alinear con la cultura de empresa, implica tener en cuenta los siguientes aspectos en la estrategia y gestión de la empresa:

Incorporar los criterios sociales, laborales, éticos, ambientales y de respeto a los derechos humanos, a los criterios estrictamente económicos.

Incorporar el análisis de los grupos de interés (se detalló en el artículo anterior, con la gestión humana).

– Tener en cuenta la ética y la transparencia a la hora de tomar las decisiones, en función de los aspectos anteriores (análisis ex – ante).

Rendición de cuentas a partir del impacto de la actividad generado a los grupos de interés en particular, y a la sociedad en general (análisis ex – post).

Comunicación interna: debe ser bidireccional, fomentando la participación de los empleados a todos los niveles, áreas y competencias. Se busca la alineación con la sostenibilidad y la RSC.

Comunicación externa: deber basarse en la interacción y el diálogo permanentes, con la posibilidad de escrutinio de los planes y programas de RSC desarrollados.

La gestión sostenible, como un atributo de la cultura de empresa ya incorporado, ofrece una serie de oportunidades, entre ellas, las siguientes:

Generación de una ventaja diferencial y competitiva, mediante un estilo tanto dirección como de gestión, propio y definido, a partir de la apuesta por la RSC.

Generación de valor intangible, como puede ser la imagen de empresa y marca socialmente responsables.

Generación de valor compartido, en el que los grupos de interés ayudan a minimizar el impacto ambiental generado, a la par que la organización genera valor social (laboral, ético, social, etc.).

Generación de valor tangible, como puede ser la retención del talento o la fidelización de clientes, así como el incremento de la implicación de los grupos de interés con el “core business”.

Innovación responsable y sostenible: incorporar los criterios ambientales, sociales, etc., a los procesos de I+D+i, pudiendo ofertar mejoras en productos / servicios / procesos / materiales, etc.

Fomentar a la cadena de valor, la incorporación de los aspectos de la gestión sostenible, valorando la posibilidad de establecerlo como un criterio de contratación.

Desde Responsablia, como consultoría en asesoría, formación y sensibilización en materia de RS&S, Responsabilidad Social & Sostenibilidad, ayudamos a incorporar e integrar en la estrategia de la organización la RSC y, en concreto, a definir las claves que deben conformar la cultura empresarial en la organización, para ser compatibles con un propósito responsable y sostenible.

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Cómo se construye la RSE en una organización

Hay dos cuestiones capitales que conviene enfatizar desde el mismo momento en que se valora incorporar la RSE en la estrategia, gestión y operativa de una empresa. Estas dos cuestiones, que podríamos denominar “preliminares” son las siguientes:

I) Quién o quiénes toman las decisiones en la empresa deben conocer el verdadero alcance que supone el desarrollo de la RSE en su organización. Finalmente, deberán creer en su repercusión, tanto interna como externa, para su difusión.

II) La RSE se debe fundamentar sobre unos pilares definidos por criterios éticos y de integridad. Sin ellos, lo que se estará haciendo es “greenwashing” o marketing de marca disfrazada de sostenibilidad.

Existirá una correlación entre el desarrollo de estas dos cuestiones preliminares y el posterior desarrollo de la RSE en la organización. Se podría trasladar esta correlación a la siguiente afirmación: “A partir de mayor desarrollo de la ética y la transparencia, mayor generación de confianza y de credibilidad”.

No hace falta enumerar las múltiples ventajas competitivas y diferenciales que para una organización tiene un desarrollo efectivo y eficiente de la RSE en su seno y para sus grupos de interés. Pero me gustaría destacar una en especial: “el desarrollo de valor intangible”. Hoy en día existen diversos estudios que certifican que los inversores cada vez más valoran la información no financiera de las organizaciones que, en último término, suponen una fuente específica de valor intangible.

Siempre he pensado que los inversores socialmente responsables son uno de los motores que van a propagar en el mundo la aplicación e incorporación de la RSE en las organizaciones. Y, con ello, se fomentará el desarrollo sostenible, el fin último sobre el que se basa la RSE en una organización, su contribución como actor social para tal fin.

Para el desarrollo de la RSE, cada organización, a partir de su realidad, analizará los dos aspectos clave en el que se sustentan todas las acciones, programas, políticas y objetivos relacionados con la RSE. Dichos aspectos son los siguientes:

I) La cultura organizacional: el desarrollo de su visión, misión y valores, incorporando los criterios éticos, laborales, sociales, ambientales, de respeto a los Derechos Humanos y de transparencia y reporte. Supone evaluar con qué valores se compromete una organización y en qué quiere contribuir.

II) La reputación e imagen de marca: a partir tanto del análisis de la imagen percibida que proyecta la organización, como del análisis de lo que la comunidad dónde opera la organización reclama y necesita. El fin último es proyectar una percepción de empresa y marca socialmente responsables.

Animo a que todas las organizaciones apuesten de manera decidida por la RSE. La era de la sostenibilidad ha llegado para quedarse. Las generaciones futuras nos lo agradecerán.

Artículo publicado en el Anuario de Corresponsables del año 2016 en sus ediciones para América Latina de Argentina, Ecuador y Perú.

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Entrevista a: Lucio Fernández

Diplomando en Magisterio por Primaria y Licenciado en Pedagogía por la Universidad de Murcia. Máster de RRHH por la ENAE. Técnico Superior en RSC.

En Redyser fue Director de Expansión desde el 2003 al 2006. Seguidamente asumió la responsabilidad de Director de Recursos Humanos y RSE desde el 2007 hasta la actualidad, añadiendo a estas funciones la de Director de Operaciones desde septiembre del 2015 hasta 31 de diciembre de 2016.

En el apartado docente, es profesor del Máster de RRHH de ENAE Business School desde el año 2008; también es profesor del Máster de RRHH de Adecco Alicante desde el 2015. Además es coordinador del módulo de empresa del Máster de RSC de la Cátedra de RSC de la Universidad de Murcia; profesor del Máster de RSC de la Universidad de Málaga; profesor en la Escuela Europea de Negocios y profesor en la Universidad de Loyola.

Es Vicepresidente de la Asociación de Directores de Recursos Humanos de la Región de Murcia. (www.direccionhumana.es) y miembro de la Junta Directiva de DIRSE. (www.dirse.es).

Durante el 2011 ha desarrollado una iniciativa de RSE pionera en España llamada EQA-Empresas que Ayudan, realizando intervenciones en materia de RSE por toda la geografía española. Este proyecto ha sido galardonado con el Premio Codespa a la Pyme Solidaria en 2011, Premio Empresa Social 2012 y 2015 y Premio Corresponsables 2015 por el proyecto Kilómetros Verdes. Proyecto Enterprise 2020.

También ha colaborado en consultoría con temas relacionados con estrategias de RRHH y de RSE en compañías nacionales y multinacionales. Por último, es escritor del artículo “RSE para un mundo posible” galardonado con el accésit en los European HR Award 2011 de España.

Entrevista:

Responsablia: ¿Cómo te defines a nivel personal y a nivel profesional?

Lucio Fernández: Definirse a sí mismo es una tarea nada fácil. No me considero una persona con dos perfiles: uno profesional y otro personal. En los dos ámbitos intento ser alguien responsable, ético, empático y centrado en el resultado. Afronto los problemas con optimismo, pero a la vez con criterio real. Ser práctico es una necesidad y me encantan los retos.

Responsablia: Como Director de RR.HH. y de RSE en tu organización, según tu opinión, ¿Cómo se construye una cultura de empresa? ¿Qué factores crees que la deben definir? ¿Cómo difundirla para que sea conocida dentro y fuera de la organización?

Lucio Fernández: Realmente construir una cultura de empresa desde 0 no es posible de forma rápida. Toda empresa tiene unos cimientos que son los que sirven de base para construir la cultura posterior. No se puede pretender establecer una cultura tradicional en una organización en la que sus socios tienen un perfil innovador y disruptivo y, al contrario, sin un proceso de largo plazo de transformación.

En lo que sí es necesario trabajar es en conseguir adaptar las organizaciones a las necesidades del entorno. Hoy en día todos los grupos que rodean a las empresas tienen mucho que decir. Tradicionalmente se trabajaba la transformación cultural de manera interna. Hoy ya no tiene sentido hacerlo solo internamente, sino también en el exterior.

Debemos analizarnos dentro y fuera y llevar a la organización a establecer procesos de gestión cultural multidireccionales. Empresa y entorno deben coexistir y cocrear. Gestionar de forma eficiente el entorno te lleva a la competitividad y al éxito.

Responsablia: Según tu experiencia como Director de RRHH., ¿Qué papel juega la gestión de las personas en la cultura de empresa? ¿Cómo trasladar los criterios laborales de gestión a la cadena de valor? ¿Y al resto de los grupos de interés?

Lucio Fernández: El papel de las personas en la cultura es fundamental. Y cuando decimos personas, no solo nos referimos a los trabajadores; clientes, proveedores, socios, sociedad, etc.; son personas también. La cultura de una empresa no la conforman los empleados y los socios, sino que todos los grupos de interés forman parte de ella y la modelan.

La cultura de una empresa no es más que la imagen que la empresa da de manera constante: sus valores, sus procesos, su misión, su visión, etc.

Es por esto, que RRHH, juega un papel fundamental en la configuración de la cultura. Un papel que se ha visto transformado desde hace un tiempo. Donde antes poníamos el foco en las personas, ahora debemos ponerlo de forma holística y tener una visión global de la compañía, de sus necesidades, de sus virtudes, de sus defectos, y trabajar sobre ellos.

Una empresa tiene que entender que la cadena de valor es la que le aporta todo lo que necesita para ser competitivo y generar rentabilidad. Una gestión excelente de RRHH no tiene sentido si no atendemos a las necesidades de nuestros clientes (no olvidemos que cada vez más los criterios de compra de los clientes están basados en sensaciones, y las sensaciones son aspectos humanos), no tiene sentido si no entendemos que debemos tener proveedores eficaces y para esto necesitan que sus empleados estén motivados, no tiene sentido si no entendemos que la sociedad cada vez es más crítica y penaliza a las empresas que exhalan culturas o valores negativos. Miremos hacia dentro y mejoremos día a día porque eso nos permitirá atender las necesidades de fuera.

Responsablia: Según tu experiencia como Director de RSC, Responsabilidad Social Corporativa, ¿Qué papel juega la RSC en la construcción de una cultura de empresa? ¿Consideras necesaria incorporar la RSC en la estrategia y toma de decisiones de las organizaciones? En caso afirmativo, ¿Cuáles son los fundamentos y los beneficios de su implementación?

Lucio Fernández: No cabe duda de que la respuesta es que juega un papel fundamental. Llevo muchos años dando conferencias y en todas empiezo con mi definición de RSC “La RSC es un cómo para conseguir un qué”. El qué es evidente: productividad, rentabilidad, beneficios, dinero. Una empresa que no gana dinero no es responsable. Pero la clave no está en el qué, sino en el cómo. La RSC introduce sus manos en el cómo. Cómo gano ese dinero, cómo consigo ser productivo, cómo consigo ser rentable es culpa de la RSC.

Estamos confundidos cuando decimos que la RSC es una parte de la estrategia de la empresa, la RSC es la estrategia de la empresa, es el filtro que toda decisión, sea del ámbito que sea, debe pasar. Construir reputación solo es posible si aplicamos estos filtros en cada momento.

Trabajo en una teoría propia que se define en tres palabras: Egoísmo, Empresarial, Colaborativo. Egoísmo porque no podemos obviar que todo el mundo lo es, es innato al ser humano. Empresarial, porque nos encontramos en un entorno empresarial continuo y Colaborativo, porque es lo que la sociedad está reclamando: colaboración. De manera que la teoría dice que “soy tan egoísta que quiero que le vaya muy bien a todo el mundo para que me vaya bien a mí”. Desde este prisma es desde donde debemos gestionar nuestra nueva estrategia empresarial, desde donde la RSC cobra todo su sentido.

Responsablia: En tu opinión, ¿Cómo fomentar una educación que tenga en cuenta no sólo el beneficio económico, sino también la adopción de los criterios ASG -Ambientales, Sociales y de Gobernanza-? ¿Quién o quiénes deben liderar este cambio? ¿Cómo crees que las Universidades y las Escuelas de Negocio deben responder ante este reto?

Lucio Fernández: Como he indicado antes el beneficio económico es la clave, pero no tiene sentido si no es conseguido con ética, transparencia, derechos humanos, cuidado medioambiental, etc.

En el sentido educativo creo que son necesarias varias actuaciones.
Escuelas de Negocio: todavía muchas no entienden que la RSC no es un departamento o política adicional a lo que ya hay, sino que es totalmente transversal y tiene su implicación en todos los departamentos y decisiones de las empresas. Algunas sacan programas específicos de RSC, cosa muy necesaria para la función del DIRSE, pero muy pocas lo tienen presente en programas de Alta Dirección. Todavía están a tiempo.

Universidades: Pasa algo parecido que, con las Escuelas de Negocio, hay postgrados de RSC, pero no hay presencia de RSC en la configuración de los programas de formación. Tradicionalmente, la relación universidad y realidad laboral no han ido de la mano, y pienso que todavía están muy lejos la una de la otra. ¿De quién es la responsabilidad de mejorarlo?, pues de los dos: empresas y Universidad. Todavía están a tiempo.

– Dejo para el último, para mí el más importante. La educación primaria y secundaria. Parece que nos olvidamos de que en las edades tempranas es donde se fragua la personalidad del que será adulto después. Debemos empujar a los gobiernos a que entiendan que trabajar en ética, transparencia, trabajo en equipo, sostenibilidad, lucha frente al cambio climático, no es responsabilidad de la educación superior, sino que hay que hacerlo en los primeros estadios de la vida, donde se desarrolla la inteligencia del ser humano. Todavía están a tiempo.

Asociaciones como DIRSE (www.dirse.es) a la que tengo el placer de pertenecer y estar en su Junta Directiva, están trabajando por conseguir mejorar este tema.

Responsablia: Por último, te pedimos que compartas con nosotros una frase, un libro y un referente que te hayan influido en tu desarrollo personal y profesional.

Lucio Fernández:

Frase: “El mismo camino andado al contrario, te lleva al futuro, jamás al pasado“, de Magdalena Sánchez Blesa.

Libro: “Instrucciones a mis hijos“, de Magdalena Sánchez Blesa.

Referente: En lo personal: mi familia. En lo profesional: Juan José Almagro, mi maestro (@jalmagro).

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