Rosario es experta en Desarrollo Organizacional, sostenibilidad empresarial y comunicación corporativa. Auditora ISO 9001, 37001 y SA8000. Docente en la Universidad de Lima (Perú).
Los efectos de la pandemia del COVID-19 nos están llevando a comprender la reflexión, de hace ya dos décadas, “No puede haber empresas prósperas en sociedades enfermas”.
Una fuerza laboral enferma se ausenta inevitablemente del trabajo. Hay menos gente que produzca en las empresas. Una parte de ella pierde sus puestos o ven disminuir sus ingresos. Sin ingresos no hay consumo, o sea cada vez menos clientes. Sin consumo las empresas no crecen o no tienen razón de existir, cancelan los contratos a proveedores, despiden a más personal, y no pueden cumplir con sus tributos. Los proveedores se quedan sin fuente de ingresos; aparece más familias en estado de precariedad. El círculo negativo sigue creciendo al igual que el riesgo de colapso de la economía.
Los gobiernos salen al rescate con diversas medidas para paliar la crisis, pero no pueden sostener una economía frágil todo el tiempo. Es el momento en que los líderes empresariales pongan a prueba su visión de negocio -o el “sentido de propósito” como ahora se conoce-, es decir, su nivel de compromiso con la sostenibilidad de sus empresas y del país. No sus expresiones verbales sino acciones concretas para salir adelante con el lente del ´largo plazo´ puesto.
El fundador y presidente del World Economic Forum (WEF) Klaus Schwab, ha afirmado que “la crisis del COVID-19 es una prueba de fuego que muestra quién ha estado ´nadando desnudo´ y al mismo tiempo defendiendo el predicamento sobre los stakeholders”. En un artículo en The Finantial Times (23 de Marzo), subraya lo que es el capitalismo de los stakeholders´: “asegurar la prosperidad a largo plazo y la resiliencia de las empresas, e insertarlas en la sociedad”. Una crisis como la actual “revela qué empresas verdaderamente representan el modelo de stakeholders y cuáles solo lo defienden con palabrerías y mantienen esencialmente una orientación a corto plazo”, expresa Schwab.
La gestión sostenible como salvaguarda en una crisis
Quienes entienden bien que una organización no puede avanzar en una sociedad desigual, con privilegios para los que tienen más dinero, y con recursos naturales agotándose, sabrán reducir sus riesgos con inteligencia y creatividad, planificarán sus decisiones con criterio amplio, y así recibirán el menor impacto económico posible de una crisis como la actual.
Los incrédulos a ese enfoque recurrirán a lo más fácil: despedir al mayor número de trabajadores, cortar contratos con los micro y pequeños proveedores, y olvidarse de las iniciativas ambientales, si las tenían.
Entre ambos grupos hay una gran diferencia de visión sobre la sostenibilidad empresarial. Este paradigma, como sabemos, equivale a manejar bien el negocio no solo pensando en hacer dinero sino, al mismo tiempo, usando racionalmente y protegiendo el capital natural, contribuyendo al desarrollo y el bienestar de las personas (de dentro y fuera de la organización) y actuando en forma ética en todo momento. Son los tres factores de la sostenibilidad del siglo 21, o la responsabilidad social corporativa del presente, como otros llaman: ASG (ambiental, social, y gobernanza sustentada en la ética).
Los del primer grupo cosechan frutos casi al instante a veces. Es el caso en Perú, de la cadena limeña de cafeterías-pastelerías “San Antonio” y de los restaurants de comida al paso “La Lucha”, una pequeña empresa. Ambas anunciaron al siguiente día de las medidas de emergencia declaradas por el gobierno (15 de Marzo) que, no obstante que sus negocios cerraban por el estado de emergencia, no despedirían a ningún empleado, y obsequiaron a su personal los insumos de comida y bebidas que tenían a la fecha. Esta noticia se viralizó en los medios sociales con elogios a las empresas, y sigue replicándose positivamente.
“Definitivamente seguiré yendo a San Antonio”, “Ya se ganaron un cliente más en La Lucha”, son los comentarios recurrentes en los medios sociales que hablan de la recompensa económica que espera a las empresas que actúan en forma socialmente responsable y pensando no solamente en sus dueños. Esta es la mirada de stakeholders puesta en práctica. Una costosa campaña multimedia de marketing o de imagen no les habría dado una respuesta tan favorable y masiva del público como la que han alcanzado ya.
Usando con el lente sostenible en tiempos de COVID-19
El enfoque ASG no pide que las empresas sean idealistas y se aparten de sus objetivos de lucro. Por el contrario, les orienta en cómo alcanzar ganancias en el largo plazo, les abre la mente a la creatividad, les guía en cómo reducir los riesgos de ser sancionadas por las entidades reguladoras o ´castigadas´ por el público, y les ayuda a controlar sus impactos en el negocio y en sus stakeholders.
¿Qué podrían hacer las empresas para manejar mejor sus impactos ASG? Aquí algunas sugerencias:
A) Aceptar y abrazar el cambio cultural que la crisis impone sin sacrificar la ética. No volveremos a la normalidad. Es el momento de la mentalidad flexible que siempre han hablado las empresas; pero, esto no debe entenderse como un permiso para tomar atajos y olvidarse de los principios éticos.
B) Dar ejemplo de transparencia en todas las decisiones que emprendan. En línea con lo anterior, este principio debe estar presente en todas las comunicaciones de los gerentes, y comenzando con la información que se entrega a los stakeholders de la primera línea de batalla: sus empleados. Luego, continuar con los proveedores y con las comunicaciones con los clientes.
La misma transparencia que las empresas tienen con sus accionistas, socios o inversionistas, deben aplicar a sus otros grupos de interés. Por ejemplo, el personal necesita saber por cuánto tiempo más mantendrá su puesto y cuáles serán las nuevas ´reglas de juego´ en el trabajo. Los pequeños proveedores -que dan trabajo a otros-, requieren saber si seguirán sirviendo a la empresa. Los clientes esperan que las empresas les digan porqué los precios de los productos están subiendo en esta crisis. Mensajes claros y honestos a los clientes les ahorrarían a las empresas muchos comentarios negativos del público sobre su actuación durante este período.
Decir la verdad en tiempos de crisis no admite “dorar la píldora” o recurrir a argumentos fáciles o a slogans publicitarios carentes de empatía. La transparencia es la base de la confianza, especialmente en tiempos de incertidumbre.
C) Si los despidos son inevitables, no centrarse en los grupos o casos vulnerables. ¿Es posible mantener bajo contrato a los padres de familia que supera los 50 años, a las madres solteras o que mantienen además a sus padres en casa, o los empleados con discapacidad? Son algunas preguntas que debieran hacerse los gerentes antes de decidir por los despidos..
D) Apoyo a los micro y pequeños proveedores que dejarán de abastecer a las empresas. Las empresas pueden apoyar a los proveedores que se van mediante una recomendación a otras compañías que necesiten sus productos o servicios. Esto lo suele hacer, por ejemplo, Heladería Holanda, una pequeña empresa en Cajamarca (norte de Perú), que produce helados con base a frutas nativas. Quienes le proveen de estas frutas son agricultores locales con una limitada red de contactos. En ciertos meses del año, cuando la producción de helados baja, las ventas de estos consecuentemente bajan. La empresa no se desentiende de ellos, y les recomienda y orienta para que coloquen sus productos en otras empresas, por ejemplo, restaurants y hoteles del departamento.
E) Dar un mejor uso a las instalaciones de producción de las empresas. Ya que la crisis obliga a varias empresas del sector manufactura a reducir su producción, su capacidad instalada puede servir también para producir insumos que son de urgencia para la atención de la salud. Por ejemplo, la empresa brasilera Natura & Co., anunció que, desde finales de marzo, está fabricando jabones y productos relacionados que donará a hospitales de América Latina. En Irlanda, las destilerías de whiskey están produciendo alcohol desinfectante en diversas presentaciones que van gratuitamente a las instituciones de salud del país.
F) Iniciar alianzas con el gobierno y sociedad civil para iniciativas en apoyo a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Las soluciones al impacto de la pandemia serán menos costosas si todas las partes afectadas se unen. En vista de que la capacidad de respuesta de los gobiernos ha sido desbordada por la magnitud de la crisis, es la oportunidad para que las empresas levanten la mano y planteen propuestas desde su ‘core business’.
Pensemos, por ejemplo, en empresas de publicidad que, en alianza con ministerios, medios masivos y ONGs, diseñan y ejecutan una campaña de sensibilización para dar un nuevo empuje a los ODS. Compañías de otro sector podrían dar forma a otra iniciativa, con instituciones de educación superior o técnica, para el desarrollo de competencias laborales en los desempleados.
El mundo del trabajo cambiará sustancialmente. La tendencia a la automatización de tareas complica aún más el cambio. “El COVID-19 tendrá impactos de largo alcance en el mercado laboral mundial, que trascenderán las preocupaciones por la salud de los trabajadores y sus familias”, señala la OIT (“COVID-19 and the world of work: Impacts and responses”). Los más afectados serán los trabajadores con empleos informales y subempleos, con puestos temporales, y los de la economía ´gig´, indica la OIT.
Si a la incertidumbre sobre el mercado laboral post crisis añadimos el hecho de que una parte de la fuerza laboral estará desalentada y no podrá actualizar sus conocimientos o destrezas por falta de capacidad adquisitiva, la oferta de capital humano actualizado (profesional o técnico) será limitada. Cuando el mundo comience a reordenarse, se intensificará la ´guerra por el talento´. Los empresarios no se pueden quedar con los brazos cruzados ahora.
Un artículo en FORBES (“How the coronavirus pandemic is accelerating the future of work”, 23 de Marzo), nos recuerda que “hay un imperativo para un nuevo liderazgo que se centre más en impulsar el potencial humano que en la productividad. Es un cambio que va del qué hacemos al porqué y cómo lo hacemos”. Las organizaciones tienen el camino para ese cambio: es el modelo de la gestión sostenible que enseña a usar unos prismáticos de tres lentes con los cuales tomarán decisiones más sólidas, mejor asentadas en el mercado y la sociedad, y más allá de los flujos de caja.